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真的需要考核态度吗 Attit deiseverything，态度决定一切。这是一句熟悉的不能再熟悉的话，但扪心自问，你赞同这句话吗？其实态度决定不了一切，如果真的态度能决定一切的话，那什么来决定态度呢？去年，我们HRGO做过一个实验，我们在线随机调查了100位HR，问题很简单，你们曾经在面试过程中有没有说过谎？调查发现没有撒过谎的HR仅占37%，我们怀着治学严谨的精神，又先后与这37位HR取得电话联系，详细了解他们的面试情况，发现真正从头至尾没有撒过谎的HR只有12位。剩余的25位多多少少有说过谎（包含善意的谎言）。通过这件事情，你会认为这些HR都是骗子吗？显然并不会。你会怀疑他们找工作的态度吗？想必也不会。那为什么会有这样的行为呢？作为HR一定想知道这些行为背后的动因是什么，但是有人总会简单粗暴的说，这是态度问题。生活和工作中这样的例子有很多。比如你的上司吩咐给你，公司的大BOSS马上要来视察工作了，每个人记得把每个人的精神面貌拿出来，要让大BOSS多看到分公司好的那面，不允许暴露分公司任何的问题。你答应了下来并按照上司的指示完成任务。在你的上级面前，你的态度可能很好，但是对于大BOSS来说呢，公司的问题隐藏着，作为员工你不表达出来，这是态度好的表现吗？所以说，态度是相对的，没有绝对值，态度不能拿来丈量，最多只能拿来对比。生活的经验告诉我们，不管你前戏做的有多好，到了关键时刻歇菜，前面的前戏都算白搭。而态度就是那个前戏，就算你态度再好，工作不改善绩效不提升，你态度好有个毛用。态度是顶多算是催化剂，很多事情上，良好的态度会令事情朝着你希望的方向发展。但态度往往不能决定事情的发展。而考核态度，在某种程度上是一个伪命题。作为HR，想必你一定看到过员工在临近考核评价的时候，拼命在领导面前表现的画面吧。02、指标真的都需要量化吗？毫不客气的说，盲目追求量化是现在很多企业考核问题的根源之一，强行量化指标就是作死。事实上，量化管理只能适用于竞争激烈而合作较少的职位，比如销售、客服、招聘等。反观来看，那些需要团队协作配合、内部创新的工作，进行细致的强行量化管理既不现实，也无必要。这些部门包含我们熟悉的职能部门、研发部门、设计部门等（原本可量化的个别职位除外，如招聘和测试）。这些部门的小伙伴们工作靠的是成员之间互相配合，更多是合作关系，并非竞争关系。而量化管理往往会强行抹煞了合作关系，刻意强化竞争关系。要知道所有工作的整体并非部分之和，许多工作是需要配合才能完成好的。举个例子：你能把一个人的不同器官拆开，讨论手的贡献大还是脚的贡献大吗？真的讨论出一个结果来，又有什么意义？手和脚如果能分家了，这还是一个人吗？强行量化无异于把原本需要配合的器官拆开，来讨论哪个贡献更大。03、绩效考核是不是越细越好？绩效考核需要细化细化再细化，乍一听好像很有道理，但是细化的前提好像是方向要走对，错误方向的细化那就是自讨苦吃。来，听我说：我们看到过很多的企业热衷于KPI指标的收集、分解、评价，大家都关注了在考核指标够不够细，指标够不够全面，指标能不能反应所有问题，然后再拿出SMART原则来测一测量一量。小汇以前在一家深圳企业看到过，他们的HR，他光一个月的考核指标就有15项，分的非常细。导致最后这位HR根本就不知道哪一项才是工作的重点，觉得什么都需做，但是什么都做不好，考核的效果自然呵呵。反正是员工抱怨、经理头疼、老板不解。这就是标准的绩效细化错了方向。真正优秀的绩效考核一定要强调流程管理和激励管理的细化，通过流程，固化成果，固化要求；通过激励，激发动力，激发激情。04、考核请说人话量化和细化的所有出发点都在于要提高工作效率，这个本身是可以被理解的。但是不是要把精力都放在这里呢，显然不是。作为管理者我们是不是应该着眼于如何帮助成员之间合作与沟通(大部分人并不擅长沟通)，鼓励成员沟通。要知道很多时候员工不做事或者进展缓慢并不是因为压力不够，也不是因为没有激励，也不是因为想偷懒；而是因为缺少沟通，工作上确实遇到障碍了。只要帮他们扫清障碍，他们就会很开心的继续前进(这种例子数不胜数)。如果你是团队负责人，那么请把更多精力观察员工动态，保持随时沟通上来。另外，请你关注关键结果说人话。举例：冷战期间，美苏之间太空争霸。苏联提出：经历了艰苦创业、配套发展、改革振兴，苏联要成为全球最大的太空大本营，包括军用空间站、轨道激光武器平台、小型航天战机、重型模块化运载火箭、以及航天飞机等多种武器系统构成的一套初步的攻防兼备的太空军事力量、主要是以摧毁敌国太空力量、拦截对方洲际导弹、行程由天到地的攻击。美国提出：把人送上月球并安全带回来。两句话截然不同，苏联的你根本看不懂，美国的不仅你看懂了而且知道了该怎么做。
绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。现代意义上的绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。国内最早的绩效考核起源应该是秦汉时期的考课制度。考课是对官员政绩的考察，用于将职位责任同官员的能力行为联系起来，以考绩的标准来约束和激励官员，以考课结果的优劣来决定对官员的赏罚制度，以便劝善戒恶，使考绩得以发挥作用。秦代的考课是通过上计制度进行的。上级官吏对下级官吏的考课也采取同样的办法。考课后分列等级，宣明优劣，决定升迁处罚。现代意义上的绩效考核最早进入中国应该是上世纪90年代。
是试用期将满考核的需要。试用期是用人单位考察劳动者是否符合录用条件，劳动者考察用人单位是否适合自己的期限。用人单位为了考核劳动者支付符合录用条件，会在试用期内，定期或者不定期的对照录用条件，对劳动者进行考核。在试用期即将结束的时候，应当进行综合考核，作出是否符合录用条件的评价。对不符合录用条件的，解除劳动关系；符合录用条件的，继续使用。劳动者试用期满，双方继续保持劳动关系，用人单位无论是否办理转正手续，视为符合录用条件，已经转正。《劳动合同法》第十九条劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：(一)在试用期间被证明不符合录用条件的；
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