首先，企业要明确为什么要在中国进行并购，通过并购达到什么目的。一些跨国公司在华并购是为了进入新市场，收入只是他们目标的一部分，重要的是借机进入中国市场。有的希望通过并购获得新的客户、新的市场机会、减少竞争对手、实现更快的增长

在并购之前，我们应该对并购的目的有一个清醒的认识，而不是盲目的。并根据并购目的，选择合适的并购对象。例如，在并购浪潮中，最重要的是被收购对象是否具有比较优势，如特殊的专业技术、特定的市场或营销网络等。本文从企业国际化的总体战略目标出发，明确了跨国并购是为了市场、技术，还是为了品牌和资源。要选择符合并购目的的目标企业，必须避免重而不重质量的并购行为

根据并购目的，必须进行广泛的研究，收集全面准确的信息，而不是机会主义行为。并购不仅要考虑自身的资本实力和并购成本，还要考虑自身的经济成本和预期收益。与其盲目收购“廉价”企业进行扩张，不如通过反复的评估和论证来判断并购行为能否达到预期的战略目标，能否通过并购提升企业的潜在价值，从而实现购买价值。一个成功的跨国并购项目从酝酿到完成，60%-70%的时间用于战略规划的编制。并购战略正是基于这些研究和回顾工作。要充分了解目标企业的业务和资源。最后，将并购双方的经济实力、技术水平、市场占有率等因素与双方所在国的经济、政治、法律、文化等外部因素进行比较，为了了解双方整合的难度，在考虑任何交易之前，高级管理层需要制定一套未来发展的指导方针，这是确保并购顺利进行的第一步。指导方针不仅包括一般意义上的长期战略规划，还包括根据企业的战略目标，具体确定并购整合、有机增长投资、建立联盟等重大事项表。《指引》为企业选择何种交易类型提供了依据，并建立了“以目标判断是非”的制度，以确保对每一笔交易意图都有令人信服的商业分析。有了这套指导方针，首席财务官和并购团队可以客观地评估交易的前景。如果交易符合增长准则，它带来的价值将超过自身价值。如果两者不匹配，或者警报信号令人望而生畏，那么经验丰富的并购团队应该准备好退出交易，为并购准备内部资源在并购战略制定之后，内部并购团队应该由公司领导和相关部门领导领导。并购团队应熟悉评估过程中涉及的法律、会计、财务等知识，确保快速反应和决策，对外联系顺畅

外资在中国进行并购活动，首先要考虑并购活动是否符合中国的产业政策。这些产业政策可能会随着时间的推移而改变。因此，外国投资者在准备在华股权收购时，必须首先明确该行业是否有准入限制，否则可能会遇到耗费大量精力却得不到审批机关批准的风险。此外，还要考虑市场竞争审计，主要是反垄断审计。如**可乐购汇源案因未通过中国商务部反垄断审查而夭折，跨国公司也应遵守中国法律法规，尊重中国人民的民族感情，并不是每一个企业都适合在中国进行并购，有些企业并没有严格审查所收购的实物资产的价值、自身能力和战略的匹配程度，而是因为价格便宜或冲动而来到并购谈判桌前。企业应评估自身的结构能力，包括内部收购团队建设，自身的战略能力、经营能力和财务能力，衡量公司和行业未来的发展趋势、商机、领导者和风险，第二，并购交易的关键步骤是找到一个有经验的人来领导并购，整个并购过程都应该由一个优秀的领导者来领导，仅仅依靠外部顾问是错误的。领导者应该非常诚实，有良好的沟通技巧，以及正确的激励机制。这对于有效地组织和领导企业并购工作，及时解决并购中的各种问题，提高企业并购的成功率是非常有帮助的。找到并购的目标，根据所需特征进行筛选和排序，列出评估中存在的问题和不足。根据企业本身的属性，对并购的首要目标进行分类，并做出合理的估值，分别列出存在的问题和不足，进行尽职调查在并购过程中非常重要。最好由一位即将担任新采购公司职务的潜在总裁来执行。重点关注债务、应收账款、腐败、税收、劳动合同、原所有者竞业禁止制度等问题，制定切实可行的并购方案。买方对目标公司的尽职调查关系到整个并购的成败。许多失败的外资收购都与尽职调查中忽视风险有关。在并购过程中，双方都处于信息不对称的地位。只有彻底和仔细的尽职调查才能最大限度地降低收购方的风险，创造一个公平的交易需要诚实和透明，为卖方明确设定一个合理的价格，为并购后留在新公司的员工创造价值

派出平行运作的影子团队

许多企业在应对并购的各个阶段都像一场接力赛：从董事会到谈判团队，再到整合规划项目负责人，然后是各个部门的经理。这种方式不仅延长了企业并购的时间，而且使新并购的企业进入了一个火爆的市场。前期问题也很难解决——这些问题会在后期出现——这将进一步拖延进程，增加工作难度。最好采用平行的方法。如有可能，大型影子团队应尽快进入，并对收购对象的日常运作有深入了解。每个团队成员都可以定期、自由地与其他团队成员或内部人士进行沟通。这种方法需要更多的资源、时间和人员。但结果值得付出额外的努力。或者在漫长的谈判和等待政府批准的过程中密切关注企业

第三，为避免整合过程中的陷阱，并购后实现协同效应缺乏系统而实用的方法。根据我们的经验，以下是未达到协同效应的典型原因：

系统和报表不能沟通和衔接

协作项目责任不清

双方职工待遇差异很大

项目投资远远超出预算没有危机管理计划，没有充分了解中国公司股东的不同需求，与西方公司相比，中国公司通常拥有更多的内部关联股东，因为公司拥有复杂的股权机构和法人实体，复杂的中央政府关系、家庭成员、亲属、商业伙伴和同事，都有更重要的不成文影响。一些重要股东在并购阶段并不明显，但最终可能会在整合阶段带来意想不到、出人意料的冲击。不了解或不关注这些关键股东的利益，将导致代价高昂甚至意想不到的诉讼

缺乏对文化差异的了解

文化整合失败往往是并购失败的主要原因之一。由于中西方企业文化的巨大差异，这一问题在中国尤为突出。国外管理者对文化整合也不够重视，或者不知道如何选择合适的同化和整合方法。我们必须考虑从下列重要活动中学习

跨国公司试图使业务标准化