管理体系的建立原则遵循组织结构与规模、精简化、系统化、连锁化、通用与专用相结合的原则。管理体系的建立以工作为主线，以部门、班组、员工为重点，以岗位责任制（含岗位工作指南）、标准操作手册、操作规程、技术标准、管理办法为支点，形成一个平面，结合五个部门和通则，形成一个立体的篇章。从公司和部门的角度来看，我们应该注意以下几点：

表格——我们应该明确总经理和部门经理每天、每月、每年应该阅读的表格，如销售量、产量、采购数量、质量、成本等；我们应该明确公司各岗位每天、每月、每年应填报的表格；明确公司各控制点每天、每月、每年应填报的表格。

会议：明确公司总经理、部门经理的日、月、年会，如公司业务回顾会、公司（半）月采购委员会会议、公司（半）年员工会议、每周生产供销协调会等会议、月度市场分析会等

右：设定人权、财权、物权、行政权的管理权限，编制审批权限表。

计划和预算-公司的所有工作必须围绕公司的年度战略、计划和预算展开。该制度的制定应为公司年度战略、计划和预算的完成服务。要搞清楚每个部门每天、每月、每年都有什么计划，如何实施和跟踪。第三，管理体系以企业和五个部门（生产、营销、开发、人力资源、财务）的一般原则为章：

生产是指生产，包括采购、外包、储运、技术、工艺、设备、基础设施、安全环境保护、质量控制等。

营销是指营销，包括市场调研、渠道规划与管理（B2C）、大客户管理（B2B）、营销控制、业务推广与公关、售后服务、营销人员管理与激励等。

开发是指研究开发，包括研究、立项、研究设计、项目管理、投资、策划等。

人是指人力资源管理，包括招聘、培训、考核、晋升、变更、薪酬、档案、政务、安全等环节。

财务是指财务和会计，包括会计、财务、审计等。

同时，管理的四大职能（计划、组织、领导和控制）贯穿其中。主要计划包括公司年度战略计划和各部门年度（月度）工作计划。核心是年度（月度）销售计划。在此前提下，技术部制定设计和材料预算，采购部制定采购计划，财务部制定资金计划，生产部制定生产计划。主要控制手段包括计划控制、预算控制和定期报告。四是管理制度的几个必要附件

组织机构图（包括管理层次和范围等）；

岗位说明书（包括职责和资质等）；

审批权限表（说明申请、备案、起草、咨询、审批的层次，决策、备案等；

几个必备附件的管理制度；

表格流程图（包括表格填写、审核、审核、发生周期、发送单位等）；

岗位责任制（以人为核心，描述岗位应做什么、如何做好工作）；

标准操作手册（以事物为核心，描述如何做事）；

操作规程（以机器为核心，描述如何操作机器）；

部门和员工考核办法；

技术标准。五是编制管理制度的注意事项，要注意初查和初稿的质量。

项目负责人要把握系统的整体风格和理念，注意整体与子项的衔接。

合理调配人员，把握总体进度。