在美国的企业管理中，重视制度管理是有名的。这是它的特点，也是它的优点之一。从泰勒创立科学管理学说起，制度管理在美国企业中占有重要地位。这种制度强调企业管理的科学化、制度化、数学化(量化)。它有助于明确管理者、生产者、销售者之间的责权关系，有助于加强广大职工的组织纪律性和责任感，有助于减少时间和材料上的浪费，降低成本，提高利润，还有助于组织一些大型科研计划或系统工程。如美国在1961年组织的规模巨大的阿波罗登月工程中，先后参加这个计划和研制的人员有400万，200家公司、120所大学分工协作，奋战8年，耗资300亿美元。这么庞大复杂的系统工程，要是没有先进的科学管理和严格的制度是不可想象的。总之，这一制度曾为美国的企业发展和科技进步起到过极大的作用，创造了比以前高得多的生产率和社会经济效益。

但是，这种过分强调制度管理的刚性管理模式有许多明显弱点。它容易造成人与人之间关系的冷漠，形成单纯的契约关系;它使企业管理者眼光短浅，见物不见人，只注意经济指标，忽视企业的思想文化建设;它使企业与社会脱离，变成纯粹是一个获取工资和利润的场所;它还会使职工过分局限于单一工种或岗位，不适应高科技、高速度发展的经济变革新形势。这是美国企业文化史家们所谓的只注意战略、结构、制度之类的硬S，而忽视人员、技能、作风、价值(或最高目标)之类的软S倾向所带来的后果。

或者如有的美国学者所说，患了文化不适应症。

美国研究企业管理的专家彼得斯和小沃特曼认为，这是一种官式化的管理方法，并把那些过分迷信数字和分析的人称之为崇拜理性的朝圣者。他们尖锐地指出：美国的问题在于太相信、太喜欢那些管理工具和手段了。这就掩盖了我们对管理艺术的无知。我们的管理工具都是偏向于度量和分析的。不错，我们可以用这些工具来计算成本，但是，一个站在工作前沿的工作组经过艰苦努力，搞成了高质量的新产品，或者一个推销员为了那些普普通通的用户额外多跑几英里路，他们的工作价值凭这些工具是计算不出，也解释不了的。在80年代(有些成功的企业觉醒得更早)的企业文化建设中，许多美国成功的企业家和经济管理学家开始认识到单靠制度管理的弊端，开始克服这一偏向。他们把企业文化建设、加强管理哲学放在十分重要的地位。

前述四部论述企业文化的代表性著作从理论和实践的结合上阐明了建立企业文化的重要性和迫切性，其中特别强调价值观和人的因素，从而把企业管理提到艺术和哲学的高度。他们认为，美国企业管理要根除旧习，取得新成就，必须从建设企业文化着手，进行价值观的革命。

如果说上述那些著作着重从理论上探讨企业文化的意义和作用的话，那么，许多成功的企业和公司则在实践中创建自己的企业文化。在美国，越来越多的企业正在把工作的重点转移到创建企业文化上来。文化观念的支配地位和凝聚作用，已经证实是优秀公司共同的基本特点。在美国企业界中，强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动力。企业文化的重要性都已成为它们的共识。作为公司的最高统帅，他的唯一任务就是塑造本公司的文化。一个大的组织能够长久生存，最重要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量。

来随着企业文化的兴起，美国企业管理正在克服只注意硬S，忽视软S的偏向，转而注意软、硬S两手抓，在管理上实行刚柔相济。在重视组织管理、制度管理的同时，强调弹性组织，崇尚走动管理，推广企业文化，发挥公关作用，重视管理哲学等等。这就是西方有些学者所指出的近年来美国企业管理的软化趋势。