施工工期是单项工程从正式开工至按设计规定的全部工程内容建成，并达到竣工验收标准所用的实际施工天数(不含“三通一平”施工期)。影响工程建设施工工期的因素很多。就整体来说有资金、设计、设备和技术装备、施工力量等方面问题。就施工企业来说，要根据工程项目的特点、建设条件，处理好施工准备与开工、厂内与厂外、地下与地上、土建与安装、主体与辅助、附属工程之间关系，以天时地利条件，采取适宜措施，加快建设进程，缩短施工期。

一、分级控制情况

1、工程分级

工程等级按工程规模及工程特点分为三个等级。

1)控制工程包括：

工程规模大，技术难度突出，对全线施工进度具有决定性影响的项目。

2)重点工程包括：

工程规模较大，有一定的技术难度，对全线施工进度起重要控制作用的项目。

3)一般工程包括：

除控制、重点工程以外的其他工程。

项目经理部根据自己的工程特点，参照以上规定具体明确管内的工程等级划分。

2、分级管理落实1)控制工程管理小组项目经理部经理总负责，各控制工程由项目经理部其他领导分别负责，小组成员由工程管理部、安全环保部、物资设备部、计划合同部、综合部、分部负责人组成。

2)重点工程管理小组由项目经理部部门负责人负责，小组成员由有关专业工程师，分部主管人员组成。

3)一般工程管理小组由项目经理部专业工程师负责，小组成员由分部专业工程师组成。

4)各分部根据工程分级，分别建立健全各级工程管理小组，明确各小组所负责主要的工程项目。

(1)根据施工合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定施工进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。

(2)编制施工进度计划。施工进度计划应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、材料计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定。

(3)向监理工程师提出开工申请报告，并应按监理工程师下达的开工令指定的日期开工。

(4)实施施工进度计划。经理部及下属项目分布分层次进行施工部署、组织协调、生产调度和指挥、改善施工程序和方法的决策等，应用技术、经济和管理手段实现有效地进度控制。项目分部首先要建立进度实施、控制的科学组织系统和严密的工作制度，然后依据施工进度控制目标体系，对施工的全过程进行系统控制。正常情况下，进度实施系统应发挥监测、分析职能并循环运行，即随着施工活动的进行，信息管理系统会不断地将施工实际进度信息，按信息流动程序反馈给进度控制者，经过统计整理，比较分析后，确认进度无偏差，则系统继续运行；一旦发现实际进度与计划进度有偏差，系统将发挥调控职能，分析偏差产生的原因，及对后续施工和总工期的影响。必要时，可对原计划进度做出相应地调整，提出纠正偏差方案和实施的技术、经济、合同保证措施，以及取得相关单位支持与配合的协调措施，确认切实可行后，将调整后的新进度计划输入到进度实施系统，施工活动继续在新的控制下运行。当新的偏差出现后，再重复上述过程，直到施工项目全部完成。进度控制系统也可以处理由于合同变更而需要进行的进度调整。

(5)全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告。