任何管理活动都要建立责、权、利相结合的管理体系，才能取得成效，成本管理也不例外。在成本管理体系中，专案经理享有最高权力，在成本管理和项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责。其他业务部门负责人和各部门管理人员应有相应的职责、权力和利益分配，并用配套的管理制度对其进行约束和激励。然而，现行的建设工程造价管理体制并没有很好地做到权责结合。一些项目管理部门简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。如某工程项目因质量问题返工，造成直接经济损失10余万元。结果，由于职责分工不清，找不到直接负责人，最后没有解决，给工程造成了巨大损失，而真正的负责人却逃脱了处罚。再比如，某项目经理部技术人员提出了经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元。在这种情况下，如果不给予奖励，技术发明人的积极性会受到一定程度的打击，不利于项目部进一步的技术开发，也不利于项目的成本管理和控制。忽视了对工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量所发生的一切必要费用，以及因达不到质量标准而造成的经济损失“质量成本”分为四类：内部故障成本（如返工、停工等）、外部故障成本（如保修、索赔等）、质量预防成本和质量检验成本。质量保证往往导致成本的变化，但质量与成本不能对立。长期以来，我国建筑企业没有充分认识到质量与成本的辩证关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本重视不够。因此，虽然工程质量有了很大的提高，但提高工程质量的质量成本增加，造成经济效益不理想，资金积累不足；但项目经理部追求经济效益，忽视质量。虽然单个项目的利润指标可能很高，但由于达不到质量标准，可能会增加额外的质量成本，这不仅增加了成本，而且对企业的声誉造成了不良影响。

3。忽视对项目的管理和控制“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是项目管理的三大目标之一。施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目对工期有其特定的要求，往往导致成本的变化。我国施工企业对工期成本重视不够，特别是项目经理部，虽然对工期有明确的要求，但很少对工期与成本的关系进行深入的研究，有时盲目赶工期，造成工程造价的额外增加。目前，我国建设项目管理部门普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只对技术和质量负责，搞工程的只对施工生产和工程进度负责，而从事物资的人员只负责物资采购和现场检查。表面上看，责任分明，分工明确，但项目成本管理是人人管、人人控，项目效益是人人创造的。如果技术人员选择可行但不经济的施工方案来保证工程质量，质量会得到保证，但成本会增加；如果技术人员只从产品质量的角度来采购高强度、高质量、高价格的材料，即使在材料的使用上没有浪费，成本不会降低。