企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。

企业战略管理有三个层次：公司战略、业务战略以及职能战略。

一、企业战略管理要解决的基本问题

1、解决企业的定位问题。企业存在的价值是能够提供给消费者有效的需求，通过企业定位形成一种鲜明的差异化竞争战略的个性化特征，使企业得以产生巨大的凝聚力。

比如国酒茅台是一个具有深厚历史文化积淀、知名度和美誉度很高的企业。紧紧扣住品牌、品质、文化、环境、工艺、诚信、和谐的定位，深刻把握文化酒的内涵和发展趋势，根据市场经济的发展方向和竞争焦点，提出了绿色茅台、人文茅台、科技茅台的品牌发展战略定位。

2、形成企业的核心能力。美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念，他们认为就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。企业的核心能力是企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力。

企业通过本行业的专注和持续投入、精心培育核心竞争力，把它作为企业保持长期充分的根本战略任务，从时间角度看，培育核心竞争力不是一日之功，它必须不断提炼升华才能形成。巨人集团起初所选择正确的战略模式，把软件技术这个核心竞争力作为根本战略来构建，所以取得空前成功。后来，企业匆匆进入房地产和保健品产业，分散了公司的资源，削弱了核心竞争力，最终导致巨人倒下。企业需要从六个方面形成自己的核心竞争力：技术、品牌、资金、管理、渠道、规则。

3、通过战略实施形成相对竞争优势。企业必然进入竞争，那么，企业拿什么去竞争呢？必须是自己独有的竞争优势。竞争优势最主要的含义是利用独特的资产、技能、资源或活动，使企业发展出相对于竞争者更具有独特而有利的地位。

相对竞争力的参照系是竞争对手的竞争优势。相对竞争力认为，有效益、有市场的竞争力才是企业所需要的竞争力，因而相对竞争力更加重视考察成本。

选择相对竞争策略，需要从顾客需求入手，通过对需求链的分析，找出市场机会和竞争优势来源，然后通过对自身及竞争对手竞争优势的评价和成本的考察，比较得出企业最佳的相对竞争力位置，以便更好地满足顾客需求和战胜竞争对手。企业要在长远上保持资源、能力和知识的相对优势，构造学习型组织。

二、企业怎样进行战略管理

本文认为企业应采取分层管理、阶段性推进、渐进性调整的战略管理模式。

1、分层次制定企业战略。企业需要分三个层次进行战略管理：公司战略（corporatestrategy）、业务战略或竞争战略（bsinessstrategy）和职能战略（fnctionalstrategy）。

公司战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

公司的二级战略。常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

职能战略。主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。

2、阶段性推进。美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。企业需要通过战略分析――制定战略――实施战略――评价战略四个过程来进行战略管理。

战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。要找到影响企业目前和今后发展的关键因素；选择适合企业的战略管理模式；战略实施主要包括战略实施以及战略控制两部分内容，要将战略规划转化为具体的管理行动；评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

3、渐进性调整。以静态分析方法为主的战略管理，主要偏重于战略规划阶段。而就整个战略过程来说，战略实施与战略评价决定了是否能够达到规划阶段所制订的战略目标，甚至处于比战略规划更重要的地位。因此，现代企业的战略管理必须重视战略实施与评价阶段以及在这两个阶段中企业各种内外因素对战略的影响。实际上，在整个战略过程中，渐进性特征始终制约着战略的分析、规划、实施、评价四方面的活动；边分析边规划边实施，适时评价，不断调整。