近日，我区首起破产稽查案件执行终结，这是乌鲁木齐市国税局稽查局首次作为债权人主张查补税款追缴权利。

2003年，乌市国税局稽查局对乌市一家企业实施检查，并对其税收违法行为进行处理。该企业经营不善导致停产，不能足额缴纳查补税款，无力履行处理决定，执行工作陷入僵局。2007年6月，稽查局执行人员看到该企业的破产清算通告后，立即与清算小组取得联系，发现该企业统计的破产债权中并未包括欠缴稽查局的查补税款及滞纳金。

今年9月，法院最终做出裁定，破产收益用于破产清算费用后，职工安置尚缺资金274.27元，不足以支付破产费用，破产程序终结。

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国海洋石油总公司计划收购美国加州尤尼科公司时，曾遭遇美国强烈的华盛顿政客以“能源安全”为名，极力阻止了这项交易。回想联想收购IBM个人电脑业务之初，也曾面对美国强烈的民族主义，险遭失败。

其实，判断类似并购这样的企业行为是否合法、规范、可行,应该由商业法规、规则来裁定。但出于对本国知名品牌的情感以及对本国民族产业的担忧，基于民族情感的反对之声是企业跨国并购注定要面对的。中国企业在越来越多的走出去收购国外企业的过程中，也必然会面临这些疑惑和质疑。当此之时，软实力的重要性开始浮出水面。

以往企业发展靠的是硬实力，而在世界越来越平的时代，规模、资金、产品、资源等物质条件虽然还是必需条件，但已不能起决定作用，对于企业的跨国并购来说也是如此。而那些由价值观、企业文化、公司管理、信誉、公司责任等构建起来的软实力发挥着更重要的作用。优秀的企业能够均衡的发展硬实力和软实力，掌握了这种平衡能力的企业被称为“全球明星”，因为他们吸引着各利益相关者(顾客、雇员、股东、政府官员，以及更广泛的社会团体)参与到自身的发展中。可口可乐与汇源的并购案中，可口可乐通过一百多年的发展构建的软实力所发挥的影响力因素亦然不可忽视。具体而言，其软实力的构建以价值观为核心，包含了如下四个重要的维度。

首先，在技术创新方面，可口可乐投资8000万美元在上海建设的第6个世界级全球创新及技术中心，将主要集中为亚洲市场研发非碳酸产品。如果收购成功，作为补充了可口可乐果汁业务的汇源亦会受益。

其次，在管理体系和领导的魅力方面，价值链可称为是可口可乐的核心竞争力之一。可口可乐通过“价值链”产生了软饮料行业最低的制造、装瓶和后勤成本；价值量最高的品牌以及最强大的配销支持能力等优势，而且价值链上每一个环节的参与者都能通过参与可口可乐的业务，获得利益。通过被可乐收购，汇源整条价值链上的参与者，员工、管理层以及国内地二百多万果农都会因此而受益，汇源的产品也可以利用可乐强大的分销渠道到达世界各地。

再次，在满足客户期望的能力方面，“本土化”策略是令其被全球消费者接受的重要原因。可口可乐最先提出了“ThinkLocal,ActLocal”，意思是“本地思维，因地制宜”，根据本土的需要作相关的决定。比如，可口可乐公司在日本收购Sokenbicha后，仍保留了其品牌。如今在日本，Sokenbicha仍被看作是一个日本品牌。本次并购中，可口可乐公司也承诺将保留汇源品牌，满足了汇源原来众多的忠诚消费群体对“汇源”品牌的情感需求。

最后，在社会责任感和影响力方面，迄今为止，可口可乐中国系统已参与了涉及教育、体育、环保、救灾、扶贫、就业等许多全国性和地区性的公益项目，成为中国社会公益事业最积极的倡导者和参与者之一。这些都有效的减少了受众对外来品牌可能产生的防御心理。