如果你想在外企有立足之地和发展空间，你可能不具备良好的沟通能力。在与财务以外的部门沟通时，要充分了解本部门的特点及其在公司中的作用，特别是遇到矛盾时，要站在其他部门的利益和公司整体财务规划的立场上，从大的角度看问题，以更高的态度，从企业整体利益出发，共同寻求解决方案。我们不仅要知道“我们的金融就是这样运作的”，这只会让人们对你的无知感到无语。

与销售部门的沟通

<1.1了解销售部门的绩效管理

销售部门可以说是企业的一线部门，其主要职能是实现盈利的收入增长，是一个重要的职能部门来帮助公司实现总体经营目标。不要忘记，企业的最终目标其实是利润最大化。没有销售部门的成功，公司的整体成功从何而来？

销售业绩的最终评估离不开收入或毛利指标的完成，也离不开业务增长指标的完成。但这种绩效评估通常需要四分之一的时间。为了实现既定的季度和年度业绩目标，销售人员还必须注重日常管理，提高其业绩。换句话说，为了实现既定目标，你的策略是什么？你的实施计划是什么？

？销售战略是实现企业既定目标的有效手段，包括具体的销售资源管理、客户管理、销售周期管理、区域管理等。

？客户管理

客户管理的内容包括：按照客户的优先顺序对客户进行分类，对划分为重要或关键的客户指定专人负责，制定销售发展计划；开发新客户是我们在客户发展中需要做的事，这可以通过扩大市场本身来实现，并从竞争对手那里赢得客户，扩大企业的市场份额来实现。对于现有客户来说，要保持业务的连续性，促进新产品的销售，建立客户忠诚度。

？销售周期管理是指从销售线索出现到销售完成（或最终失败）的过程。一个典型的销售周期可能经历以下几个阶段：产生销售线索（可能通过企业组织的各种营销活动，也可能通过销售人员的积极接触），确定销售线索是否真的存在，孵化销售机会，给出报价，进入谈判阶段，最后陈述。广义销售周期还应包括销售完成后的交货和收款。

在销售周期管理中，应注意销售人员的时间管理、销售线索的来源管理、最终报表的比率分析、报表与丢失订单的比率分析。

？销售团队的管理

在销售团队中有一个众所周知的规则叫80/20规则，即大约80%的销售是由20%的销售人员完成的，也就是说，一个销售团队中只有20%的销售人员真正为公司创造了成本价值。当然，企业不可能长期容忍80%的低绩效销售人员，这也是销售队伍流动性相对较高的原因。

销售团队的管理宗旨是如何通过有效的管理实现理想的销售行为和销售业绩，包括销售技能培训、产品培训（即通过培训，销售人员基本掌握销售人员必须具备的产品相关知识），市场培训（对市场的认知），合理配置实现销售目标所需的资源，并对销售任务进行分工分配，对销售人员进行激励制度管理。

1.2参与销售人员的激励方案设计过程

西方有一种理论认为销售人员受激励方案的驱动。也就是说，如果没有合理的薪酬激励方案，销售人员就没有动力。一般来说，销售部门会为自己的部门争取最好的薪酬，但昂贵的销售激励方案也会使公司承担沉重的经济负担，这也可能造成销售人员懈怠、急功近利，造成各部门之间薪酬的不适当差距公司内部各部门。因此，财务人员应积极参与销售激励方案的设计，而不是仅仅计算事后应支付的金额。

销售薪酬通常包括基本工资（固定工资）和激励工资（奖金+佣金+奖励）。如果底薪太高，销售人员就会偷懒，缺乏动力；如果底薪太低，就会缺乏市场竞争力；激励性薪酬与销售任务的完成等目标密切相关；比如，稳定的佣金与收入相匹配，超额完成任务的一次性或定额奖金，或年度销售冠军的特别奖励等。激励性薪酬还可以是股票期权、家庭假期等。

在销售人员的管理和激励中，还涉及到两种理论的结合：赶牛车的理论；赶牛车的时候，鞭子一般用来催促牛把车往前拉；赶驴车的理论；赶驴车的时候，一个胡卜挂在车前的驴子前面，吸引总是想吃胡卜的驴子，把车往前拉。

1.3参与销售任务的分配

销售任务的分配通常与销售激励计划有关。在销售任务分配过程中，不需要财务人员参与具体细节，而是要确保整个销售团队的任务不低于企业的业务目标和收入预算，达到公司要求的增长水平。销售任务的分配原则上应该是自上而下，而不是自下而上，因为只有自上而下才能实现公司的整体目标。

1.4盈利意识沟通方式

正是因为销售业绩评价主要以收入和利润为导向，所以不能总是以费用预算和预算约束为目的与销售团队进行沟通。事实上，大多数销售人员，尤其是为公司创造利润的20%的销售人员，都觉得公司靠他们赚钱。他们痛恨财务人员在花钱的时候用各种“借口”阻止他们；然而，财务负责公司的整体财务控制和资源配置效率。因此，有必要根据公司的收入目标、毛利目标和预算框架进行协商。例如，当收入目标没有超额完成时，有什么理由要求过度使用费用预算？如果项目超出预算，你也可以根据具体情况看项目能给公司带来什么好处边际贡献有多少。与研发部、物流部沟通；D）主要服务于企业的长期战略目标。与其他物流部门一样，它不会直接创造外部利润。在对这些部门的绩效考核中，除了具体的业务标准外，还应做到经济投资的最佳利用，即物有所值。VFM是指以最低的成本获得最大的效益。VFM虽然难以量化，但仍然可以从经济性、效率性和有效性几个方面进行评价。

经济性：是在实现既定工作成果的前提下，使成本最小化。效率：效率可以看作是工作成果与投资成本的比率。以相同的投入水平取得较高的工作成果，或以较低的投入成本取得相同的工作成果，被认为是取得较高的效率。

效果：衡量工作成果是否达到既定目标。

2.2财务预算约束模式

在充分了解各部门经营目标和绩效考核原则的基础上，保持企业全面预算体系的正确运行。如何保持预算的合理性是一门科学。可以结合历史成本费用，考虑当前市场，如市场、通货膨胀水平、公司工资增长率等，参照成本费用在收入中的总体比例，也可以多种模式的组合。

在预算编制过程中，可以充分采纳各部门的意见，各部门可以适当介入，但不能由各部门自己牵头。

与市场部沟通

3.1了解部门