在欧美实施并购，中国背景在很多情况下是宝贵的资产。如政府支持、公司财力等方面的相对优势这在金融危机的背景下表现得特别突出;中国公司还有一个可与欧美公司作交换的特殊筹码，即中国本土市场的优势这在全球化竞争的行业表现得尤其明显。

对一般竞争性行业而言，成功国际化的前提往往是国内市场的稳固地位。很难想象一个在中国市场都难以立足的公司能够征战欧美，在成熟市场占有一席之地。东软真正意义上的国际化也是在国内市场站稳之后：2000年左右，东软香港、美国和日本公司相继成立。十年后，东软国际化再次发力：2009年欧洲公司成立，在芬兰的收购获得成功。如果说十年前的国际化以开拓市场为主要目的，那么新一轮的国际化则服务于东软全球竞争力布局。

循序渐进的海外拓展策略有助于逐步培养人才、积累经验，并有效控制风险;相反，激进的、一步到位的国际化策略往往被机会主义的动机所驱使，与公司利润和价值最大化的目标背道而驰，蕴含着巨大的风险。

如同投资区位选择上的由近及远，投资规模决定上的由小到大一样，不同的海外市场进入模式也为企业提供了渐进式国际化的种种选项：譬如先出口，后投资;先合资，再独资;先小规模新建，再大规模并购其原则无外乎稳扎稳打，次第推进，先易后难，边做边学。

新建与并购似乎是中国企业投资欧美时面临的首要取舍;而就业和劳工始终是欧美社会和经济生活中关注的主要问题，在金融危机背景下更是如此。并购与新建投资不同，它本身并不直接创造就业，甚至可能对已有岗位带来威胁;而来自低收入国家的收购者更可能加重工会等有关利益集团的关切。因此，对中国投资者而言，是否可以从新建项目入手，从创造就业开始，在投资目的地安营扎寨后，再以当地分支机构为主体通过并购进一步发展呢?我们要求在中国的跨国公司本土化，而中国企业投资欧美是否也该尽量塑造一家本土公司的形象，以减轻方方面面的顾虑和防范呢?渐进主义投资哲学的背后，是追求双赢的经营智慧。

万向集团的国际化就经历了从早期在欧美设立销售公司，到之后开展并购的过程。万向在欧美的并购扩张始于1997年对一家英国轴承公司的收购，其后渐入佳境，在美国汽车配件行业收购屡屡得手，直到2007年收购福特零部件业务。从OEM起步，自价值链低端向高端延伸，万向模式是中国本土公司渐进国际化的又一范例。

通过系列并购走出去，其实也有一条渐进之路可供选择。对面临人才和经验短板的企业来说，从小项目开始，边做边学，逐渐做大，不失为积累经验、培养人才的聪明做法。中化集团即为一例。公司在海外油气田收购中贯彻了量力而行，循序渐进的原则，保证了项目成功率。

渐进与激进是相对的，与企业的规模、实力、目标及外部环境都有关系。相较于稳扎稳打的渐进模式，激进策略带来的往往是战略上的冒进和风险。然而，在特殊情况下，相对激进的策略可能成为企业国际化的合理选项。激进策略奏效的条件在于特殊的外部环境，在于时，在于势。来自中介机构的收购目标推荐，其中真正具有战略性的目标很少;而对公司发展具有重大战略意义的目标的出现，往往伴随着大变局的发生这是时的含义。企业国际化的战略空间受制于外部环境，战略选项受制于自身实力，超出这些限制追求跃进，往往事与愿违;然而，如果企业面临庞大的外部资源可资利用，外部力量可以调动，那么某些看似激进的决策则有了合理性的基础这是势的含义。

全球金融危机是世界经济前所未有之大变局。正常情况下，知名品牌、先进技术等中国公司亟需的战略资产，欧美企业一般不会拱手相让。但是，危机发生后，西方国家产业重组，原先不可能卖的，现在卖了;股市下跌，资金短缺，原先只肯高价卖的，现在打折了此时也。反观中国国内，经济高速增长，政策相对宽松，用于支持企业走出去的金融实力巨大此势也。

中国企业投资欧美，在西方跨国公司的大本营站稳脚跟，这只是第一步。与主流跨国公司同台竞技，渴望超越的中国公司需要战略级创新。熟悉游戏规则，按牌理出牌，中国企业充其量只是合格的竞争对手;在与强大对手的博弈中制胜，则需要作棋局、争先手、出奇招的智慧和胆识。

笔者认为，审慎与决断，传统与创新，借鉴与超越，认同与颠覆，是中国企业国际化战略所需要体味的微妙平衡。正如中国古代兵法中正与奇的关系。以正谋攻，以奇制胜，运用之妙，存乎一心。