1、战略方向不对，绩效管理无效

绩效管理的最根本目的是让战略落地，使得公司的战略目标进入到每一个人的工作目标中去。换句话说，绩效管理的基本作用是让每一个员工在正确的方向上走得更快更好。然而，一旦战略方向是错误的，绩效管理就越无效，这也意味着企业在错误的方向上走得越远。

解决这类问题，就需要HR能真正厘清公司的战略目标是什么，战略来自于对公司内外部环境和自身能力与资源的清楚认识，同时与公司的使命也有相当大的关联，而使命来自于愿景。要知道，战略不应该仅仅是领导者一人的事，而是大家集体讨论优化的结果。

2、不科学的绩效管理，造成优秀人才的流失

众所周知，人不患寡而患不均，一旦采用了绩效管理的方式，如果不能正确地区分优秀和不优秀的员工，其最大的后果就是优秀的人得不到认可而离开公司。要判断好的绩效管理，一方面来源于自身绩效工具的有效性，另一方则来源于使用者是否正确对待了这个工具。

设置科学的绩效管理的重点是适合本企业的情况，不可盲目地采用当下最先进和所谓最好的方式。比如：为了所谓最先进的管理方式而采用平衡记分卡就不一定有效，因为平衡计分卡需要填写四个方面的指标，但如果这些指标只为东拼西凑，毫不相关，就没有任何意义。

3、不科学的指标，引发内部冲突

相同职级人员之间要尽可能保持考核指标的平衡性，包括数量、难度等应尽可能相当。如果出现有的很难完成，有的很容易完成，显然就会有失公允。很多企业绩效考核往往是虎头蛇尾，只注重考核形式和过程，而忽视了对考核结果的分析和运用，将考核结果仅限于作为绩效工资发放的依据。

因此HR必须严格按照考核结果兑现绩效薪酬，根据考核结果提出员工职务任免和岗位交流建议，在奖惩计划制订和执行过程中要奖罚分明，严格落实，不能打折扣，避免因不平衡而导致内部冲突激化。

4、绩效内容不同导致分工合作混乱

在设定绩效管理时，总要一些工作是不能涵盖在考核范围里面的，因此在分工合作方面就会出现推诿、消极应对的现象，为了避免类似的情况出现，HR要改结果导向，让员工完成某些特定范围的工作，并以最终结果为衡量的内容，而不是事情或行为本身。工作任务都会体现在结果或顾客身上，而这些才是我们要考核的对象。

5、引起组织效率下降

企业的人力资源管理者常常会发现，推行绩效管理方法以后，个体的工作效率上升了，但组织的整体效率却是下降的。究其原因乃是每个人只关注与自己有关的指标，而那些跨部门的事情，对企业整体表现很重要的内容可能反而没有人去关注。

因此关注指标之间关系，使上下级指标具有关联系是一个很好的措施，每个个体都要承担共同的团队指标。事实上，职级越高的人，团队目标在其个人KPI中的权重要更高，这有助于整体管理。

6、与组织文化相冲突

有的HR总是困惑，本来组织可以实现团队合作可有绩效考核目标之后，很多人都完全在不为别人而只管自己了，重要的是要先完成自己的目标。甚至当个人与组织相冲突的时候，干脆先管好自己，不惜牺牲同伴利益的事也时有发生。本来一团和气的文化为这种竞争的文化所取代了。

那么要怎样解决它呢?其实，什么样的文化就有什么样的行为，企业要采用适合公司文化的战略与绩效管理办法。要知道，强调创新的文化与强调合规的文化对绩效的要求是完全不一样的。

7、绩效管理与法律和道德的冲突

在中国的企业里，一般对于低绩效的员工要先经过培训和换岗以后，如果再次证明不能胜任工作，才可以协商解除一样。在绩效管理办法的制定过程中，充分考虑法律的要求，遵守法律的规定，尤其是在收集相关证据方面，甚至是协议的用词方面确保万无一失是完全有必要的。