1。成本控制意识淡薄，非生产性支出居高不下。很多施工企业人员没有意识到成本控制应该是一个全员参与的过程，简单地理解成本管理只是会计部门的职责，成本控制意识淡薄，缺乏积极性和主动性。这种误解导致了开支的过度随意性，超出了预算规定的标准。

2。对成本管理全过程控制不力，增加了成本。编制责任预算管理时，对建设项目调查分析不到位或不足，导致预算编制不符合企业自身情况，脱离实际；内部控制不到位，管理方法不够精细，而员工可能存在一些不良行为，如以假乱真谋取私利；成本层层细分不到位，企业没有制定规范的操作流程，各责任主体责任不明确；施工企业监督检查不到位等成本管理流程不到位，对过程中存在的问题不能及时发现，不能及时反馈和纠正。三。成本控制理论和技术方法相对落后。许多施工企业的成本控制主要依靠行政命令，科技含量低。许多现代成本控制方法和理论很少应用于实践，这在很大程度上制约了成本控制的效果。成本管理的内容不全面。建设项目部往往注重建设项目的成本管理，而忽视了整个作业过程的成本管理。它只注重成本水平本身的绝对量，而忽略了成本效益水平。只是业务部门算账，并不是建设项目全体员工都参与管理。激励机制不完善。有的施工企业没有将个人绩效与成本管理目标挂钩，员工是否完成目标不会影响个人利益，有的施工企业甚至将项目完成与个人绩效挂钩，但在绩效考核过程中没有及时兑现，这将挫伤员工的积极性，阻碍成本管理的后续发展。