在管理咨询界的两次大讨论过程中，我们能够看出中国的管理者正逐步走向成熟。在麦肯锡兵败实达案中，更多的话题被锁定在洋管理是否水土不服？上，而在旭日升变革之痛案中，我们开始反思为什么我们的企业体质都这么弱？

企业规模大而体质弱的原因

三株、爱多、秦池、亚细亚，这些曾经最著名也发出最多的豪言壮语的企业在短短的几年中就淡出了人们的视野。四年中，在对中国内地近二百家快速成长企业进行了跟踪分析之后，我们发现中国民营企业普遍遇到了发展瓶颈，主要有两类：

第一类受制于产品生命周期：企业做了5-10年左右，发展到一定规模，却无论怎样努力也不能再上一个台阶，原有的产品走到了生命周期的尽头，新的产品又没有市场，成了长不大的小老树；

第二类受制于管理、资金和人才：企业高速发展到一定规模，面对迅速增长的市场，却发现原有的管理方式不能适应企业发展的要求，而新的管理体系尚未建立；所有的收入都投入到企业的发展中去也不能满足企业快速成长对资金的需求，由于缺少融资渠道，资金链条随时有断裂的可能；企业人员的规模在迅速膨胀，但又缺少领军人才。如果企业继续坚持高速增长，一旦遇到风险就会整体坍塌，片瓦不留。

经过十几年市场经济的探索，中国企业刚刚稍具规模，结果却集体遇到了发展瓶颈，原因倒很简单，就是片面追求产出，而忽略产能的培养。

产出/产能

伊索寓言中有一个农夫和鹅的故事，说的是有一个贫穷的农夫，有一天发现他养的鹅下了一枚金蛋，他把金蛋拿到集市上卖掉，得到了很多钱。第二天，鹅又下了一枚金蛋，第三天，又一枚，这个农夫就想：为什么不现在就把所有的金蛋都拿到呢？于是，他把鹅杀了，把手伸到鹅的肚子里，结果大家都知道，他什么都没得到。

故事中的金蛋就是产出，产出即立刻获得你想得到的。下金蛋的鹅就是产能，产能即持续地获得产出的能力。

由于市场经济发展初期的不规范和许多企业抓住机会一夜暴富的示范效应，使许多中国企业家在对商业机会和风险的把握上陷入极端：一个极端是对不确定性极力规避，强调十鸟在林不如一鸟在手，对市场机会采取快速榨取的策略，不做长期打算，只要能得到金蛋就不管鹅的死活；第二个极端是干脆不考虑风险，赌博心理严重，决策时拍脑门凭直觉，相信成功与否只与机会有关，心态浮躁，不愿踏踏实实地做事赚钱。

中国企业家的这种短视行为反映在管理上就是片面地追求销售增长，而对组织内的其他部门如市场、财务、人力资源都疏于建设。这种对产出的过分追求表现在市场行为上，就演变为一种胜者为王的文化，不讲诚信，不积累品牌，没有协作也不关心整个链条上的利益，只要有机会就对上、下游（供应商、经销商、客户和同行）进行压榨。

由于没有一个良好的内、外部环境，很多企业快速发展到一定规模的时候却发现自己千疮百孔，竞争力和抗风险的能力都很弱。当企业的竞争环境发生变化或出现破坏性创新的时候，往往控制不住局面，颓势一发不可收拾。

变革之路

当企业发展到瓶颈阶段的时候，企业家开始意识到企业需要变革，由于长期以来养成的追求速效的习惯，加之市场竞争的巨大压力，企业家往往寄希望于借助高人快速解决问题。而高人往往来自于空降兵团或国际背景的咨询公司，这些高人的一个共同特点就是习惯于在一个有良好的管理基础的企业里进行正规军作战。而现在，由于时限的压力，高人们来不及对企业情况进行深入了解，就挥刀对体质已经极其衰弱的企业进行大手术，结果彻底革了企业的命。

变革的步骤

步骤一：准备。举凡成功的变革都需要首先要做充分的准备，主要准备五件事：

首先，做好观念上的准备。增强员工的危机感，使全体员工在变革的必要性上达成一致认识，引入外部培训，组织员工学习，开展大调研大讨论，发动员工群策群力，共同探讨改革的方向和方法。中国市场经济改革获得成功的关键举措之一就是发动了对真理标准的大讨论，使大家统一了思想认识。

第二，方向上的准备。领导者表明变革的决心，提出明确的远景和方向，做好宣传以使所有的员工都理解变革的具体步骤。

第三，骨干人员的准备。改革必须有忠诚的先锋队，必须有一批有激情的、坚定的支持者来带动。

第四，现金的准备。多数的变革特别是组织结构的变革会对市场造成影响，充足的现金准备不仅是必要而且是必须的。

第五，准备备选方案，控制风险。

步骤二：治乱。改革应从治乱开始，首先将财务和其它的决策权上移，实行全面预算控制，对每一项计划加强跟踪，向计划要结果，稳住市场，做到整个公司管理能放能收。

步骤三：改变激励机制。先改变激励机制，实行绩效考核，稳住大多数人，再改变用人机制，在不改变组织结构的情况下推行竞聘上岗，让改革的支持者到关键的岗位上来。

步骤四：制定清晰的战略，排列事情的优先顺序，选择试点部门和地区，逐步推进。

步骤五：完善管理机制，将市场、财务、物流和其它部门分开，进行专业化管理。调整组织结构，做好人事安排。强化信息管理系统，实行动态管理。

步骤六：建立人才培养体系。首先完善岗位职责和任职标准，明确各岗位的能力要求，针对各岗位能力要求进行人才培养。其次建立特殊人才培养体系，对中高层管理人员、后备干部、专业人才和新员工进行快速培养。逐步完善关键岗位的职业生涯发展规划。

步骤七：塑造企业文化。通过企业文化的塑造和传播，对员工的行为进行正确的引导，将变革的成果固化下来。

决定企业变革成败的因素有很多，但变革的关键永远是：准备、准备再准备，不然，即使我们能看到正确的目标也会选择了错误的手段。