很多人把所谓“库存控制”理解为“仓储管理”，实际上这是个很大的曲解。

传统的狭义观点认为：库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐蚀、防变质控制、先进先出等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。我们认为，这只是库-

存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。

那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢?我认为：广义地讲，库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标(特别是现金流运作)，通过优化整个需求与供应链管理流程，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。

从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节;从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。

为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢?以下两方面的原因是不可忽视的：

第一：我们的企业不重视库存控制。特别是在效益比较好的时候，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看到的结果也往往是很简单：就是指责采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。这实在是太片面了。

第二：ERP的误导。很多人认为，企业上了ERP就可以降低多少多少库存了。似乎库存控制就靠ERP这个软件就可以搞定了!事实上，ERP只是一个工具，它只告诉你库存的相关数据。而真正的库存控制还是要靠人。靠需求与供应链部门的通力协作。

其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：

第一：库存控制的根本目的。

我们知道，所谓世界级制造企业的两个关键考核指标就是：客户满意度以及库存周转率。而这个库存周转率实际上就是库存控制的基本目的所在。

第二：库存控制的手段。

库存周转率的提高，单单靠采购与仓库是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理(业务)，生产计划与控制(PMC)，物料计划与采购控制(采购)，库存计划(仓库)，以及成品、原材料的配送与发货的策略(管理层)，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。

第三：库存控制的组织结构与考核。

既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。我们可以发现，我司原来是有一个采购部，采购部下面管仓库(但随ERP系统的成功切换，这个问题已有改善)。这是远远不能适应库存控制的要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应(生产、客户)。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们探讨的问题。