一、长城物业发展经历的四个阶段。一是创立阶段。公司创立于1987年，作为长城地产旗下的房产管理部，仅在深圳为长城地产所开发的住宅提供服务，是产品结构单一的地区性物业服务机构，管理面积不到100万平方米，职员人数仅三百多人，公司总资产为1480万元。二是产权制度改革阶段。1998年7月长城物业成功完成了国有企业产权制度的改革。改制后的公司股东包括长城地产（占38.12%）和长城物业工会社团法人（公司工会占61.88%）。改制后的长城物业与地产集团公司由原来的行政隶属关系转变为以股权为纽带的法人实体间关系，职员拥有控股权，公司经营的独立性和自主性大大增强，公司顺利实现了分业经营。但与其它改制企业一样，长城物业的改制具有政府当时政策规定的共性内容：诸如工会社团法人持股，职员持股按照内部职员股不转让、不交易、不继承、不对外抵押的四不原则。存在的问题是预留股份不足，导致后进入公司的职员持股量太少、甚至没有；经营者群体所持股份数量过少，与其在公司经营中所发挥的作用不匹配。三是股份制改造阶段。2003年5月，经深圳市人民政府批准，公司通过股份制改造，改组设立深圳市长城物业管理股份有限公司，成为国内物业管理行业第一家股份有限公司。长城地产（集团）占31.2%，长城物业工会占54.8%,公司主要经营者占13%，其他股东占1%。由此，公司主要经营者成为公司的自然人股东。与此同时，还缩小了持股职员职级范围，股份分配开始向核心职员倾斜，并采用股份动态管理方式，解决预留股份不足的问题。但存在的不足一是采用三年一调整的动态管理方式解决预留股份不足的问题，在操作上存在一定的难度；二是持股制度与公司发展战略、职员绩效未建立有效链接，职员对持股的预期不确定，使股份激励作用得不到充分发挥。四是持股制度完善阶段。2008年，为使持股制度与公司五年发展战略规划进一步紧密链接，公司对持股制度进行了修订。在原内部职员持股的基础上，建立了核心经营层的股权激励机制，首次采用转增股本进行扩股，并采取在转增股本进行扩股中，将转增股本由公司部分回购的方式，平稳解决预留股份及激励股份来源问题。

三、不断完善持股制度对长城物业发展的影响。以股份制改造前的2002年以来几组数据的比较，不难看出长城物业5年发展所取得的飞跃。一是公司全委物业管理面积由209万平方米上升到目前1640万平方米；二是营业收入由6335万元上升到2007年的2.89亿元；三是职员股份每股收益由0.51元上升到2007年的1.84元；四是大专以上学历的人数由135人上升到目前的690人，占管理职员的比例为92%。长城物业的经验证明：只有把产权作为企业改制的切入点，才能建立真正规范的法人治理结构，企业才能成为自主经营的实体；只有完善内部竞争机制，建立职员持股对经营者和职员的激励机制，才能从根本上激发企业的内在活力，推动企业经营绩效的全面提升。在体现长城物业发展的四组数据中，我最感兴趣的还是第四组数据，因为造成我国物业管理整体水平不高的很重要原因是缺乏高素质的管理人才，而长城物业不断完善的持股制度在很大程度上体现了好制度能留住并吸引好的人才，有了好的人才一定能干出好的业绩。