重庆国际信托投资有限公司是经中国人民银行批准成立的非银行金融机构。主要经营资金信托、财产信托、公益信托、投资基金、融资租赁、债券承销、实业投资等业务。

该公司在日常的人力资源管理工作中，对员工的业绩考核，做了一些有益的探索。

（一）基本作法

重庆国际信托投资有限公司（以下简称公司）以往的绩效考核，是按照国家机关事业单位干部年终考核的方法，从“德、能、勤、绩”四个方面进行的，基本上都是使用无法定量评价的软指标，通过民主评议的方式确定考核结果，考核成了年年必走的过场，考核的功效没有体现出来。去年该公司对全资及控股公司高级管理人员试行了以实现利税、经营收入、费用控制等财务指标为重点的定量评分考核，高管人员的业绩和问题一目了然，个人服气，群众满意，取得了较好的效果。今年该公司又在总结去年经验的基础上，学习借鉴了平衡计分卡法和全方位360度考核法的主要思想，在绩效指标设计上注重解决员工绩效同公司战略之间的联系问题，保证员工绩效同公司战略的一致性，在考核的程序、方式上注重保证考核信息的全面、客观、准确，能较准确地反映员工的真实绩效，结合公司实际，做到考核成本低且简便易行。他们的主要做法是：

1、明确绩效考核的指导思想是：以公司战略为指导，根据年度经营目标及岗位职责确定考核指标，以主管关系确定考核权重，全方位、多角度了解、评估员工工作绩效，使员工不断获得努力向上、改进工作的动力，发挥其潜能，推动工作效率的提高，从而增强公司核心竞争力，确保公司经营目标的实现。

2、公司成立了由公司总裁任组长，公司副总裁、财务总监、综合管理部、计划财务部、人才资源部负责人及内审、监察负责人任成员的绩效考核领导小组，负责确定绩效考核指标及权重、员工的绩效考核结果等重大事项。人力资源部会同综合管理部、计划财务部负责绩效考核的组织、协调和具体实施。

3、考核采用目标管理法，即先对公司和员工共同制定的工作目标进行量化、明确权重，再按量化指标和权重对目标完成效果进行评分，最后确定员工的工作绩效，并实行末位淘汰。在此过程中坚持上下结合、同级参与、定量考核与定性考核相结合的考核原则。其中，考核指标的确定以目标任务和岗位职责为主要依据，以业绩为重点。事前制定考核指标及考核标准与员工充分沟通，使员工能够参与到公司的绩效考核管理中；事中严格按规定的程序操作，事后绩效考核结果及时反馈给员工，使员工的成绩能得到及时肯定，并明确差距和努力的方向。

4、绩效考核指标及权重情况为：

（1）业绩70%（其中：业务部门的利润、收入、业务量和费用控制等财务指标为50%，任务指标为20%；综合部门的任务指标为50%，费用控制等财务指标为20%）；

（2）能力20%（其中：中层管理人员：组织协调能力10%，知识与技能4%，创新能力3%，学习能力3；一般管理人员：知识与技能11%，创新能力3%，学习能力3%，交流沟通能力3%）；

（3）态度10%（其中敬业精神4%，团队意识3%，纪律性3%）。

5、绩效考核分中层管理人员、一般业务管理人员及勤杂人员三个层次进行。

（1）中层管理人员由总裁、公司分管领导、公司其他领导、同级中层管理人员和下属进行考核。其评分的权重为：总裁40%，公司分管领导30%，公司其他领导10%，同级中层管理人员10%，下属10%；

（2）一般业务、管理人员及工人由公司分管领导、部门领导及同事进行考核。其评分的权重为：公司分管领导40%，部门领导40%，同事20%。

考核结果根据得分情况分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。

经过考核，10%的员工确定为优秀，授予了公司2002年度先进工作者荣誉称号并给予了晋升一档工资的奖励，2%的员工确定为基本职称调整了工作岗位，降低了工资标准，同时考核结果作为绩效工资（浮动工资）和年终奖金发放的主要依据。考核结果与奖惩直接挂钩，员工的责任感和危机感增强了，工作作风明显改进了，工作效率明显提高了，达到了绩效考核的目的。

（二）几点体会

1、提高绩效考核的效果要处理好绩效管理与人力资源管理的关系

绩效考核是绩效管理的一个重要环节，它与人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，密切相关，将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责，容易在部门之间、员工之间产生很多矛盾，降低绩效考核的效能。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。人力资源管理部门在绩效管理过程中的定位，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。

2、管理者应成为绩效考核的中坚推动力量

企业的各级管理者应作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。绩效考核是主管与员工之间的一种双向交互过程。这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。在实施目标的过程中，考评者随时对被考评者进行指导、帮助和观察，收集考评信息，通过实施可控的工作过程从而使考评结果可靠，令人信服。因此，绩效考核必须得到各级管理者的有效支持和认同，不然结果肯定是毫无用处。企业绩效考核的主要执行人是各级主管而不是人力资源部门。只有各级管理者的中坚力量得以发挥，绩效考核的思想才能深入员工心中，受到重视与接纳。

3、把目标管理与行为评价有效结合起来，协调好绩效考核的监督职能与引导职能

目标管理能够指导和监控员工的行为，使其把时间和精力最大程度地投入到主要的组织目标上。目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工表现就越好。行为评价通过列出具操作性的行为指标，便于主管观察员工的行为并作出评价，也便于企业文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例，使企业最终实现形成一支高效能工作团队的管理目标。

4、绩效考核结果要作为实施奖惩的主要依据

绩效考核要真正能在企业的价值创造中发挥导向与激励作用，必须把绩效考核结果作为奖惩的主要依据。对员工的奖励不仅仅包括物质的奖励，也包括挑战性工作岗位的安排、培训机会的提供和职位的晋升等等。从目前的物质奖励来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资奖金方面，要充分让每个人的工作能力、绩效在工资、奖金中的组成结构中占有合理的位置，并成为个人收入提高的主要因素。当然，更重要的也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。让绩效考核真正成为企业对员工奖惩的客观、合理依据。

5、形成有效的人力资源管理机制

绩效考核作为企业人力资源开发与管理工作的一个重要内容，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。具体的措施包括：及时的目标跟进与绩效辅导、评估后能给予相应的奖惩和培训或改进监督等。

（摘自《劳动工资动态》）