团队中没有令人信服的老板，企业的股权结构设计，核心是老板的股权设计。老板不清楚，企业的股权不能分配。一个初创企业要么一开始就有一个明确的老板，要么就遇到了一个老板。许多公司因为老板不清楚而发生股权大战。比如，真功夫企业有明确的老板，这不一定代表专制。苹果、微软、谷歌、bat、小米。。。这些互联网公司都有明确的领导者

当老板不控制公司时，这些企业通过AB股计划和商业合伙制来保证老板对公司的控制。创业团队的决策机制可以是民主协商，但当出现意见分歧时，必须是股东会和董事会层面的集中决策，只有老板控制了公司，公司才能有主人，而且它也不会成为赌徒不断倒卖的一张牌。只有当老板在最底层的经营层面失控时，公司才能摆脱老板的缺点和局限。一些声称实验失控的创始人可能不敢冒失去公司股权控制权的风险。只有员工，没有合伙人过去，很多创始人都是自己创业的，现在，我们进入了一个新的合作时代。创始人很难单打独斗，但只有合作伙伴并肩作战才能获胜。创始人需要找到在产品、技术、运营或其他重要领域能够独立的盟友

“合作伙伴在初创企业中的重要性大于新商业模式的重要性”。在实践中，很多企业家问如何进行“员工”股权激励，但很少有企业家问如何进行“合伙人”股权设计

即使有些企业家意识到合伙人的重要性，当你看到他们公司的股权结构时，你会发现上面是慈禧，下面是博克瑟。他们认为自己是重要的合伙人，很少持股，合伙创业，合伙人要有软友谊，也要有硬利益，这样才能有长远的发展。只讲友谊不讲兴趣，只讲兴趣不讲友谊，就是耍流氓

如果把创业看成是一场长途拉力赛，那么赛车手最终能赢的原因至少包括赛道的选择，赛车手的素质和跑车的性能

跑车发动时所用的一桶汽油肯定不是获胜的唯一重要因素。创投合伙人的早期投资就像一桶汽油，过去，如果公司的启动资金是100万，出资70万的股东即使不参与创投也是常识；目前，只交不工作的股东“掏大钱，占小股”已成为常识，过去，股东分股的核心甚至唯一依据是“交多少钱”，“钱”是最大的变量。目前，“人”是股权分配的最大变量，我们可以看到，很多初创企业的股权分配是“时间错位”：按照创业团队目前的贡献，对公司未来的利益进行分配。创业初期，评价各自的贡献并不容易，创业团队的早期投入已成为评价团队贡献的核心指标。因此，富有但缺乏创业能力和创业心态的合伙人成为公司的大股东，而有创业能力和创业心态但缺乏资金的合伙人则成为小型创业合伙人

我们建议将全职核心合伙人团队的股权分为资本存量和人力资本存量，资本存量占比小，人力资本存量占比大

人力资本存量应与创业团队四年全日制服务年限挂钩，分阶段成熟。对于总投资不超过100万的创业团队，我们建议总股本不超过20%

很多初创企业容易出现的一个问题是，创业初期，大家一起努力，不考虑自己持有多少股份，如何获得这些股份，因为在这个时候，公司的股权是一张空头支票

当公司的资金状况越来越明朗时，早期的创始成员会越来越关心自己能获得的股份比例。如果此时讨论如何分配股份，很容易造成分配方式不能满足大家的期望，导致团队出现问题，影响公司的发展，创业初期考虑股权分配，签订股权分配协议

合伙人股权没有退出机制。如部分合伙人前期投资5万元，持有公司30%股权。在工作了六个月后，他离开了公司，因为与团队不和，或者因为不称职，健康或家庭变动

（1）公司法没有规定股东可以在离开公司后退股

（2）公司章程没有约定

（3）股东之间没有其他约定，甚至任何关于退出机制的沟通（4）他已经交钱，也分阶段参与了创业，其他合伙人认为不回购股权既不公平也不合理，只是因为没有事先约定合伙人的退出机制，他们没有办法合法回购退出合伙人的股权

对于类似情况，我们通常建议：

（1）在初创期，合伙人的股权分为股本和人力资本，股本占比很小（一般在10-20%之间），人力资本占很大比例（80%-90%），人力资本应与至少四年的服务期挂钩，甚至与核心绩效指标挂钩

（2）如果合伙人离职，离职合伙人可以兑现股本和成熟的人力资本，但不成熟的人股应该被回购

（3）鉴于我们中国人“谈利益、伤感情”的观念，我们建议合作伙伴首先要充分沟通退出机制的公平性和合理性，了解同一波段，做好团队的预期管理，然后实施计划

不仅是企业家，还有大量来自非专业机构的投资者缺乏基本的股权知识。例如，我们可以看到，一些投资者投资70万元，创始人投资30万元。一开始，股权简单、直接、高效、粗暴地作价70:30，外部投资者持股存在诸多问题，不利于公司的长远发展首先，创始团队没有足够的动力为他人工作。其次，它没有为股权保留足够的空间来吸引优秀的合伙人。最后，这种股权结构让投资机构望而却步，影响公司下一步的融资

我们可以看到，很多初创企业都热衷于寻找一些高层的外部兼职人员来支持自己的出现，并发行了大量股权

，这些兼职工人既不花太多时间，也不承担创业风险。股权与其对风险项目的参与和贡献严重不匹配，性价比不高。这往往导致专职核心合作伙伴团队的心理失衡

对于外部兼职人员，我们建议以微期权的方式进行合作，并为期权设定一个成熟的机制（如顾问的期限、顾问的频次，甚至顾问的结果），而不是大量发行股票。磨合后，如果关系较弱的兼职员工成为关系较强的全职创业团队成员，公司可以向这些员工增发股权

很多创业者在创业初期需要动用大量资源来启动公司的发展。此时，最容易对早期的资源承诺承诺过多的股权，将资源承诺转化为公司的合作伙伴，然而创业公司的价值需要整个创业团队投入时间和精力长期实现。一方面，资源比资源的使用更重要。对于那些只致力于投入资源而不全职参与创业的人来说，更适合以项目提成为主，讨论利益合作，而不是股权约束

公司的发展离不开人才，股权是吸引人才的重要手段。创始人在首次分配股权时，应在股权池中预留一部分股权，用于不断吸引人才和激励员工<