作者：保定职业技术学院刘建清

沃尔玛的年销售额连续三年在福布斯排名冠军，相对于汽车制造、IT、高科技电子等高利润行业，它是一个利润率极低的零售商，能连续三年第一，堪称奇迹。沃尔玛所以能够迅速增长，并且成为世界500强之首，这些成绩的取得与沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。沃尔玛把注意力放在物流运输和配送系统方面，使其成为沃尔玛公司的焦点业务。

注重物流投入

沃尔玛2003年在物流方面的投资是1600亿元，2004年增长到1900亿美元，仅2004年用于物流配送中心建设的资金就高达250亿美元。而保定联华这个国内数一数二的零售商仅100多亿元。沃尔玛早在上世纪80年代初就花了7亿美元发射了一颗卫星，专门用于物流工作，相对于那时的7亿美元对沃尔玛是个极大的转折，就算到现在也没有哪家零售商会发射卫星，它能通过卫星在两小时内把全球商场内的货物通通盘点一次，沃尔玛公司的新任CEO就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。

实施“无缝点对点”

沃尔玛的经营哲学是“以最佳服务，最低的成本，提供最高质量的服务”。在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，让利于消费者，沃尔玛向自己提出了挑战，其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思是指使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。

建立良好的循环系统

为了使成本最低，沃尔玛建立了物流循环系统。实践证明，如果物流循环是比较成功的，那么在顾客购买了某种商品之后，这个系统就开始自动地进行供货。

沃尔玛的物流循环系统当中的可变性使得这些卖方和买方（工厂与商场）可以对于这些顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货，配送中心应当从供货商那里就可以直接拿到货。这个系统与配送中心联系在一起，沃尔玛的配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商只提供给配送中心，不用直接给每个商店，因此这个配送中心可以为供货商减少很多成本。

沃尔玛降低配送成本的另外一个方法就是与供应商一起来分担。供货商们可以送货到沃尔玛的配送中心，也可以直接送到商店当中，这两者进行比较，如果供货商们采用集中式的配送方式，就可以节省很多钱，而供货商就可以把省下来的这部分利润，让利于消费者。而且这样做，这些供货商们也可以为沃尔玛分担一些建立配送中心的费用。所有这些做法的最终目的都是为向消费者进行让利。通过这样的方法，沃尔玛就从整个供应链中，将这笔配送中心的成本费用节省下来，实现了低投入高产出。

完善的补货系统

沃尔玛之所以能够取得成功，是因为沃尔玛在每一个商店都有一个补货系统。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在这个商店当中有多少货品、有多少货品正在运输过程当中、有多少是在配送中心等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品前一周卖了多少、去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。

沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。

沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场进行帮助。经理们在商场当中走一走，然后看一看这些商品，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到，所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其他的人再进行任何复杂的汇报。

建立开放式的平台

沃尔玛每一个星期可以处理120万箱的产品。由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。沃尔玛的配送中心能够根据商店的需要，自动把产品分类放入不同的箱子当中。沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，这是一个非常大的开放式的平台，不但采用传送带，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候，他们是怎么知道应该取哪个箱子呢？传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。由于供应链中的各个环节都可以使用这个平台，因此节省了拣选成本。

建立自己的运输车队

沃尔玛的物流部门实行全天候的运作，而且是每天24小时，每周7天的运作。众所周知，沃尔玛的产品卖得非常多，因此运输车队对物流的支持是非常必要的，要确保商店所需的商品不断地流向沃尔玛的商店，这样物流就没有任何停止的过程。

在整个物流过程当中，最昂贵的就是沃尔玛运输这部分，运输车队省下的成本越多，那么整个供应链当中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。因此沃尔玛采用一种尽可能大的卡车，而且沃尔玛使用的汽车一般比集装箱运输卡车要更长或者更高。

沃尔玛的车辆都是自有的，这些司机也是沃尔玛的员工。他们在美国各个州之间的高速公路上运行，车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于沃尔玛节省成本。

沃尔玛在注重车辆管理的同时还注重对员工的管理，沃尔玛的车队大约有5000名非司机员工，还有3700多名司机。沃尔玛采用全球定位系统，来对车辆进行定位。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方了，还有多长时间才能运到商店，沃尔玛对事件的把握可以精确到小时。调度中心知道卡车在哪里，产品在哪里，就可以提高整个系统的效率。

那么，沃尔玛在运输方面有一些什么样的战略和策略呢？第一，提高实载率，沃尔玛都把卡车装得非常满；第二，注重时间管理，一些商场，只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商都定好时间，按照运行的时间表来进行。沃尔玛对时间的管理，就可以节省时间、提高效率。

另外，让供应商采用沃尔玛的运输系统，由他们自己完成运输，因为沃尔玛的运输成本比供货商低。采用沃尔玛的物流配送系统可以对供货商进行成本上的节省，而且从厂商到货架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。

七彩连锁经营的物流配送

2007年11月17日，本人有幸见证了七彩公司第一家连锁店的开业庆典。自此，虎彩集团100亿目标的文具板块拉开了一个新的帷幕。做我们自己的终端！七彩公司在历经了10多年的渠道营销后进行了勇敢的战略调整——与其让别人来推动我们的消费者买七彩产品，不如我们自己把产品直接呈现到他们面前。

提起连锁经营，我们首先想到的是零售业连锁大鳄沃尔玛、家乐福等。也许他们离我们还是远了点，但我们经常光顾的华润、乐购均是连锁经营，甚至我们身边的美宜佳、中域都是连锁经营的典范。女生经常光顾的哎丫丫也不过才5年的时间也已经是珠三角全面开花了。其实，不管是需要上万平方经营面积的大鳄，还是只有几十个平方的小饰品店，他们无一例外的都会面临不同的物流配送问题。因此，连锁经营里的物流配送将是一个永远都不能脱离的话题。是连锁经营成功与否的一个重要环节！

所谓物流：物品从供应地向接受地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能有机结合起来。

所谓配送：即连锁经营的纽带，其功能是汇集连锁门店的订单信息进行采购，配齐商品，进行补货。以令人满意的服务，迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送。配送能力的强弱直接决定着连锁企业的经营成本的高低，影响企业赢利的能力。因此，物流成本有企业“第三利润源”之说（第一个利润源挖掘对象是生产力中的劳动对象；第二个利润源挖掘对象是生产力中的劳动者；第三个利润源挖掘对象则是生产力中劳动工具的潜力，同时注重劳动对象与劳动者的潜力，因而更具有全面性。）

一般在连锁经营的企业内，完整健全的物流系统应该包括以下5个方面：

1、物流基础设施系统。包括物资流通基础设施（如仓库、装卸机器、运载机具等）和情报流通基础设施（如电脑、收银机等），这些是物流系统的物质技术基础，属硬技术系统。

2、物流作业方式系统。这是物流的软技术系统，包括作业流程、作业规范及其他管理制度，是物流系统的管理技术基础。

3、物流作业执行系统。这是物流基本职能的执行过程，主要有采购、储存、加工、配送和信息处理五个方面职能的执行。这一系统职能是为商流系统服务的，而其他系统又是为这一系统服务的。

4、物流情报流通系统。包括信息传递、储存、整理、分析和使用，依靠情报流通基础设施实现其职能，促进物流合理化和物流效率化。

5、物流职能附加系统。随着现代物流系统的多功能化和专业化，一些商流职能，如订货处理、商品需求预测、库存控制、批发供应等职能转移到物流系统内进行，成为物流系统的附加职能。

纵观以上5点，结合七彩公司的实际状况，我们可以诊断出。

硬件方面：与前几年相比，我们的仓储能力已经有了明显改善。库容量和信息处理设备都有了明显的加强。

软件方面：新的业务模式下，业务流程改善滞后，安全库存设置和超期库存处理机制均存在明显的缺失。作业规范简单，监督力度不够，物流管理技术含量低。

作业执行方面：外购商品的70％需要重新张贴自制条码，尤其是笔类产品，由于其个体小，且条码纸张基胶不能与产品适配，张贴后会有翘角现象，直接影响产品美观。拣配方面，员工质量意识和熟练水平不高，拣配差错率仍在一个高位。服务功能不到位。

物流的情报流通系统和附加系统将是七彩继续发展完善的目标。

为此，本人也亲自到深圳的沃尔玛配送中心进行了实地考察，并收集整理了专家学者在其物流配送方面的研究成果。

沃尔玛1862年开始建第一家分店，8年后设置自己的物流配送中心。截止到2008年3月底，沃尔玛在全球已经有7266家分店！深圳沃尔玛配送中心占地41万平方米，可同时容纳300辆大型货运车进出。其特点整理如下：

1、沃尔玛对信息技术的追求不遗余力。1986年，其花费7亿美元发射一颗卫星专门用来处理沃尔玛的所有物流信息。举个例子：分店经理只要用手中的扫描器扫描一下一个毛巾的条码就可清楚的知道该产品在这个店的库存数量、已经申请配送数量、在途数量、配送中心库存数量。甚至在去年的同一时间该店售卖了多少该商品！沃尔玛能保证在2个小时内对全球所有商店的库存、上架、销售量全部盘点一遍！此信息同时与供应商共享！

2、沃尔玛施行无缝物流。沃尔玛的物流没有结束，也没有开始，它实际是个循环过程，是一个圆圈。因为，他任何一点都可以作为开始，而且要涉及到每一点。顾客到店中购买了一个商品，如果循环成功，那么在他买了这个商品后，这个系统就会自动开始补货。同时，系统中的可变性使得工厂和商场可以对顾客所买的东西和订单能够及时的补货。

3、沃尔玛物流部门24小时运作，物流中心为1层。货物能做到左边流入、右边流出。物流中心内明确分为收货、理货、配货、送货等不同的工作职能。同时，各商品留有一定的安全库存。各类产品均可以自动运送到相关库位。

4、沃尔玛有强有力的运输车队。每辆车都配备全球定位系统，车辆实载率超过90％。中心到分店都可在1日内到达。

5、沃尔玛货物交接简单规范。货到门店后整车产品直接卸车，用不着对这些商品逐个检查。因为他们有这种非常精确、正确的传统。此举可大量减少成本、节约时间，提高效率。

随着七彩经营规模的不断扩大，物流部要向以下方向发展：

1、加强物流设施机械化、自动化、信息化建设。将SBO相关配套信息功能开发完全。例如：安全库存、标准库存、自动补货、商品生命周期等。目前，我们仅处于仓储管理的传统帐实管理阶段。信息化建设任重道远！

2、配送线路、车载率达到最优化。配送线路只能被动根据现有的需求进行相关调度，不能达到最经济的状态。我们的车载率仅为50％左右，未来我们的车载率必须要达到80％以上才能真正的达到节约成本的目的。

3、完善物流内部流程，细化组织架构，明确内部岗位职责，合理配置人员。将不同环节的人员配置专业化，通过培训，不断提高人员素质，提高配送效率。

4、更改现有交接方式，变现场交接为诚信交接。

5、做到直送和第三方物流相结合。个别偏僻、直送难度大的门店交由第三方物流来承运。直接降低物流成本。