监事会绩效考核标准的什么样的？-法师兄

根据规定监事会绩效考核标准如下: 此次绩效考核工作会议为期一天半，主要呈现五大特点。一、考核工作分工明确、责任到人：全体监事会成员及绩效考核委员会委员共细分为三个小组，分别对专门委员会、专业委员会、区工委及秘书处进行绩效考核，切实履行监督职能。二、考核内容更加全面：本次考核主要就九届律协理事会团队、会长会团队、20个专门委员会、22个专业委员会、6个区律师工作委员会及秘书处2016年度工作进行总结归纳，并全面梳理上述部门本届（2014—2016年度）工作，最终给予概要评价与综合评定。三、考核依据客观公正：本次考核工作在依据《监事会绩效考核办法》、《监事会绩效考核委员会工作规则》、被考核对象工作总结的基础上，结合全体理事履职情况，充分征求会员代表及会员的意见，做出公正、客观的考核评价。四、贯彻普惠均等的监督理念：此次考核充分考查本届理事会各项工作的普惠性、均衡性，从工作成果的惠及面、工作经费使用率、工作成果的转化率等多方位进行全面考核。

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目前来说绩效考核的奖励有绩效奖金，也称一次性奖金，绩效工资的实质是“岗位价值押金”。是根据员工的绩效考核结果给与的一次性奖励。...

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首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰...

绩效考核结果的应用：第一种应用：考核是导引员工行为组织目标的有效办法要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。考核是引导员工行为组织目标的有效办法，要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。第二种应用：帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。第三种应用：提供员工绩效改善的建议一个员工的绩效下降时，有两个方面的原因。一是属于能力问题，这种员工我们把他们叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解决这种问题的办法，可以通过改善知识，改善技能和改善员工的经验，来达到改善能力的目的，从而得到他改善绩效这样的一个效果。还有一种原因，并不是员工的能力不够，而是态度不好，不是不能干而是他不想干，那么影响一个员工态度的要素和影响一个员工能力的要素是不同的，影响一个员工的能力主要是他的知识技能，但影响一个员工的态度，是他的价值观，他的认知和他的情感。所以，我们就需要分析，千万不能对态度问题采用解决能力的办法。第四种应用：绩效考核的结果，可以作为招募和甄选有效性的一个依据企业会有很多招聘活动，不断有新人来应聘，那么招来这些人，到底合算不合算？我们举一个简单的例子：这个部门就是张三和李四两个人，张三一年的总收入是21万，他一年能为企业创造200万的利润。李四一年的总收入是14万，他一年可以为企业创造150万的利润。这两个人如果只能留一个，你会选择谁呢？从单位工资所创造的利润来看，用李四要比张三更合算，只要用1.33个李四花18.2万就能创造200万的利润。有了这个计算结果，对张三就有两选择，要不将工资降到18万，要不令其将创造的利润提高到220万。简单来讲，这两个数据在企业中随时可以拿到，一个是已支付他的报酬，一个是他已创造的效益，通过这两个数据一比，你就可以得到结论。如果你要是看绝对值，那张三比李四好，如果你要看相对值，李四就比张三好，有了这样的比较结果，就可以帮你作出选择，到底留张三还是留李四。第五种应用：绩效考核可以作为培训开发有效性的判断依据现在的企业越来越重视培训，也越来越在培训上下功夫，很多著名的企业都有这种培训理念。松下幸之助曾说，培训很贵，但不培训更贵。意思就是说，表面上看培训是花了很多钱，但是如果你不培训，所支付的成本可能会更大。企业重视培训，是一个大的趋势，而且这对企业竞争优势的提高具有非常好的战略意义。当然培训也不一定是越多越好，因为它是一把双刃剑，盲目地做很多培训，对员工的能力没有什么效率，对于企业的发展也没什么效率。曾经有这样一个例子，有一个企业制定了一个激励大家学习、积极参加培训的制度，如果员工用业余时间读书获得学位，公司可以给报销一定百分比的学费，考核的第五种应用，它是培训有效性的一个依据。也就是说通过考核，找到员工现有的能力表现，和我们所要求的能力表现之间的差距，差什么补什么，知识不足的补知识，能力不足的去提高他的能力，经验不足的去积累经验。而不能是盲目的，认为只要多读书，取得学历就一定会提高企业竞争力。

绩效考核指标选择不恰当，绩效考核没有体现战略导向实现绩效管理的战略导向，保证个人目标、部门目标与组织目标一致，是绩效管理的重要方面。绩效管理不能实现战略导向主要有两种情况：第一种情况是考核指标选择太多或互相矛盾，体现不出考核导向；第二种情况就是导向错误或者指标设计有问题，员工和部门的行为并没有按着组织期望的行为去发展。表1-2是某省公司对市级公司年度国有资产经营管理业绩考核指标，涉及指标共8项。通过深入分析，可以发现很多指标的相关性非常大，比如净资产收益率与国有资产保值增值率基本是一样的，因为这是个国有独资企业，企业净资产概念和所有者权益概念完全一致，总资产贡献率、净资产收益率、固定资产收益率这3个指标相关性也非常大，因此总的来说，涉及国有资产经营管理的考核指标比较混乱，战略导向不是非常清晰。该市公司组织有关部门和县（区）局（公司）多次讨论后发现，如果卖掉办公房产改为租用，那么经营业绩考核得分会大幅提高。总资产贡献率、固定资产收益率总计占有25%权重，如果把办公房产卖掉改为租用，这两项指标得分会大幅提高。笔者以为，卖掉办公房产改为租用应该不是省公司期望的行为吧？因此，某些看似非常科学、完美的考核指标，其实还是值得商榷的。表1-2国有资产经营管理业绩考核指标评分明细表以下是对各指标的解释： 1.总资产贡献率=（利税总额+利息支出）÷平均资产总额×100% 2.净资产收益率=净利润÷平均净资产×100% 3.对外投资收益率=长期投资收益÷长期投资净额×100% 4.固定资产收益率=利润总额÷固定资产净值×100% 5.成本费用利润率=利润总额÷（主营业务成本+主营业务税金及附加+费用总额）×100% 6.流动资产周转率（次）=主营业务收入净额÷平均流动资产总额×100% 7.不良资产比率=（资产减值准备+潜亏挂账+未处理资产损失）÷（资产总额+资产减值准备）×100% 8.国有资本保值增值率=年末所有者权益÷年初所有者权益×100%

制定私营企业绩效考核表需要明确以下三个内容：明确考核目的对员工进行工作绩效考核时，首先要使考核与被考核双方都明白“为什么进行考核”，杜绝出现因考核而考核的情况。考核只是管理的一种手段，并非管理的目的，通过对员工的工作绩效进行考核，帮助员工认识实际工作中的不足。促进他们不断改进，同时在考核过程中发现员工个人的工作潜力，以开发其潜能，促进员工全面发展。确定考核标准缺乏标准或标准过于模糊甚至以不相关的标准对员工进行考核，极易导致不全面，不客观，不公正的判断，这样的考核结果也难以使员工信服。确定标准时，首先应使之与企业的目标一致，只有满足企业实际需要的考核才是具有实际意义的。其次，考核标准应与工作本身密切相关。工作绩效考核是考核员工的工作绩效状况的。建立的考核标准的信息应主要来处于工作说明，即关于工作本身的要求是什么等的具体要求，将它们加以界定和计量，形成工作绩效考核可以依据的标准。最后，应对每个考核的项目执行单一的标准，但这个标准必须是明确的，如果标准多了，会增加考核过程的主观性，降低了考核的有效性。 3 将考核结果反馈出来有的企业存在考核结果无反馈的情况，管理者在主客观上不愿将考核结果及时反馈给员工。员工无从知道管理者对自己哪方面感到不满意，哪些方面需要改进，这样的情况往往使考核失去了意义与目的，使考核仅仅成为一种形式化的过程，只是对管理者有用，管理者说了算，对于员工而言，非但无益，还会引起员工的不满，这样就得不偿失了。