一、财务战略必须与公司的长远发展战略和短期经营战略相一致。

财务战略属于公司战略的支撑体系，因此，财务战略应当与公司整体战略相匹配，且财务总部负责人应深度参与公司战略体系的制定，以使公司战略体系的制定符合企业实际。

二、财务战略体系中应明确总部职能和明晰财务管理关键流程控制点及其责权体系。

总部定位是明确总部在集团整体价值创造中的作用，以及集团总部财务部门具体通过承担哪些关键职能来实现集团整体价值和财务管控，以确保集团整体价值远大于集团内各分子公司各自价值的简单加总，而财务风险和其他各类风险又小于叠加效果。总部财务部门协助领导制定发展战略，统一负责公司的对外投资和融资，对下属公司实施监管并为之提供集中服务。

在经营管理过程中，责权是通过流程体现出来的。因此，梳理优化核心财务管理流程，明晰流程中的关键点、障碍点和控制点，确定各岗位的责任范围和承担方式并赋予相应的权限就成为建立责权体系的关键，也是保障财务战略和集团管控能力的关键。

三、财务战略的制定要具备多层级和多角度。

从横向的角度来看，多元化企业集团由于各成员单位发展具有不均衡性、不同的业务单元处于不同的产品生命周期，因此财务战略的制定不能采取一种简单模式，财务战略重点也不能千篇一律。

多元化企业集团不仅要制定适应企业集团发展战略的综合财务战略，还需要制定各业务单元的分部战略和各主要财务职能的分项财务战略。

各业务单元的分部战略要充分评估其业务所处生命周期、处于不同生命周期的业务单元在企业集团中扮演的角色不同，如处于成熟期的业务单元着力于为企业集团贡献现金流，其集团管控模式可采取经营控制型。分项财务战略的制定至少要包括融资、投资与运营资金控制战略。

从纵向角度来看，多元化企业集团应构架财务战略规划体系，即将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划3个部分。

为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短期行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标;中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案;短期财务计划(如年度预算)是对中期规划的分解，提出企业在短期(例如1年)的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述。从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。

四、财务战略的制定要具备动态性。

在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高，以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么相应的财务管理包括财务战略管理都需具备动态管理能力。

财务战略的动态管理主要包括3方面内容：管理过程的连续性。

一个完整的财务战略管理过程应包括4个阶段：财务战略的确定、应用、评价与修订。

管理的循环性。对财务战略的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段。管理的实时性。管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

五、财务战略要着力于培育与扶持企业核心竞争能力。

形成核心竞争力是企业长期盈利能力的源泉和保持持续竞争优势的根本动因。这也是财务战略的切入点，资源配置要优先流向形成核心竞争力的业务单元，要有侧重点，不能对所有成员单位一视同仁的配置资源。

财务战略应包含财务人才梯队战略。多元化企业集团的财务工作琐碎且复杂多变，财务人员梯队建设包括三类财务人才：战略财务管理型人才、专业技术型人才和共享服务人员。

战略财务管理型人才属于复合型人才，这类人员从原来的管理会计演化而来，但承载了更高的要求。

他们既要关注企业财务环境，又要关注知识资产、业务信息等非财务环境，既要研究企业内部信息，又要研究企业外部资源，既要考虑短期变化，更多立足于长期战略，他们必须是某一方面的专家，能够给公司高层提供预算管理、绩效管理、成本运作、融资管理、投资管理等等一系列的决策支持。母公司财务部门会需要此类人才。

专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才。各成员单位财务部门一般需要此类人才。

共享服务人员在严格的报告规范和工作流程约束下从事账务处理、单据处理、员工福利等重复性的工作，以解决原有的重复投入和低效率的弊端。