海尔的物流改善其实已开始并不是就直接建立自动立体库的，此前他们也经历过其它解决方案，只不过这段过程没有公布，外人不知道而已，所以人们后来经常质疑“现在说物流都强调外包，海尔为什么反其道而行之？海尔物流真的赚钱吗？”其实，反观当年的中国物流服务市场，物流可谓是刚起步，从采购的角度而言，当你不能得到及时、经济、合理、有效的供应服务的时候，或者说“找遍全球，没有合格的供应商，海尔的物流没有别人可以做”，而海尔的物流又发展到了必须集约化管理和集成式配送的十字路口，那么你怎么办？----只好自己做了。

那么自己做是否赚钱？

当然赚钱！但是要站在当年的战略角度来看海尔物流，其实当时也不叫作海尔物流，而是叫做海尔物流推进本部。

详细的数据这里不说了，一句话，海尔物流的推动将原来的6.5万个平方米的外租库、95%的呆滞物料、2-3个月的库存、人员、设备等，大大的降低，而投入的成本不到一个亿（后来的AS/RS系统除外），这些成本，在财务上无法量化出来，但是有一点可以明确地是：海尔通过推动物流改善，降低了机会成本，规避了很多风险及风险成本，而这些，是一般的企业没有注意或者看不到的。

海尔物流发展到今天是否赚钱那就是另一个话题了，因为他成了标准的3PL。

但是当初，海尔是否一开始就从立体库开始的？还多人甚至在质疑建立这么豪华的立体库是否值得。他们内部的物流到底是如何开始的？切入点在哪里呢？

和今天绝大多数没有经历过物流改善的企业一样，海尔的物流问题也无非是那些包装、搬运、运输和配送、信息管理、组织结构和人员观念的问题。

所以，海尔首先解决包装的问题，做到包装的单元化标准化，将纸箱子彻底赶出车间。当时我们通过对所有物料的分析，提供了包括空调事业部、冰箱事业部、彩电事业部、超市事业部、洗衣机事业部等事业部门的系列解决方案，帮助选用了很多的标准尺寸系列的金属仓库笼、塑料周转箱、塑料托盘，替代了纸箱，大大地解决了现场管理、点数、空间计算、库位管理和计算；但是，后来发现仓库里面需要按照车间的要求来存储与配送，于是推进到仓库；再后来，发现供应商送来的纸箱子需要换包装、分装、倒腾，浪费人力和物力，于是一个现实的问题出来了：必须要向供应商推广，但是，包装成本势必上升。于是有了后来的将供应商的物流纳入海尔管理的一系列的改革。再后来发现供应商太多了2000多家，仓库、采购、车间独立运作，打死了也管不过来，那就进行整合！于是又有了后来的压缩供应商的阵痛。再后来发现需要系统化整合，于是提到了供应链整合的高度。再后来，就是集团化、全球化的推广了。

其实，今天看来，当年做海尔物流推动基本上都是触发式的，由点到面的推广和升华，也给今天的其它企业的物流改革提供了一系列的经验，----当然，今天在给其它企业提供解决方案的模式就不是这样了，而是比现在规范和专业，与时俱进吧。

当然，最为关键的是：张瑞敏总裁亲自关注这件事情，委托当时的执行总裁梁海山先生来强力负责。

空调事业部成功了，将其列为标杆和样板工厂，然后其它工厂和事业部都过来观摩和学习，于是，海尔的物流推广的快速复制模式产生了，而海尔人“迅速反应，马上行动”的执行力和作风，正好给了这场物流革命提供了最好的保证。