导语：企业并购，即合并和收购(MergersandAcqisitions，MA)是经常性的企业行为。企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值，企业并购作为一种重要的投资活动，产生的动力主要来源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力等因素。企业并购的成功与否不止取决于并购过程的价值流动，并购前后企业内部变更也影响企业营收。本文总结了CIO在企业并购中的作用，并引用了Gartner对并购阶段的划分。

企业并购整合的五个阶段

就在合并和收购中CIO的作用问题，我咨询了Gartner的分析师DaveAron。这个话题好像恰逢其时：很多报告表明企业并购活动正在火热进行，随着经济的反弹，很多资金充足的企业都急于收购他们需要的一些人才和产品，实现更高效地竞争。Aron的经验非常丰富，因为他和Gartner在CIO组的其他同事正在更新一份两年前的研究。这项研究就是关于这个话题的，特别是要区分在压力较高的情况下哪些是成功CIO，哪些是不成功的CIO。当然，每一种情况都有区别，但是Aron和其他人发现很多成功的IT整合遵循了一些可预见的模式。他们将会发布一份论文，讨论CIO应该记住的并购整合的五个阶段。

CIO的作用在上升

CIO面临并购活动的抱怨是，IT部门总是活动表中较晚的——或者更糟的是，最后才知道，有时甚至会导致交易的损害。随着公司不断改进以应对后经济衰退并购活动的爆发，有些企业对CIO在这些交易中的作用有了新的认识——一种远不止IT系统集成，可以走得更好的的角色。在Gartner公司CIO研究组的副总裁和研究部主任DaveAron说：在一次并购活动期间，你需要真正强大的项目和计划管理;你需要业务管理、跨整个公司的工作流知识;以及经常在IT以外不能得到的那些能力。

CIO在并购完成前的工作

从IT开始在公司中发挥作用，不管是简单的PC还是大型数据架构，IT从来都不会直接产生经济效益，除非是在以IT解决方案为产品的公司。这也是IT部门被误认为是公司中的成本中心的原因之一。那么，IT如何才能获得公司和CEO的认同呢?卡夫食品的亚太区基础架构运营部经理SLLor在第三届信息技术最优秀大会上，提到了IT在公司兼并整合重德角色，可以证明IT在公司运营中的作用，体现IT价值。

CIO在并购后的工作

本文针对并购后的CIO工作任务，提出了三个目标，两个关键点和三种解决方式。三个目标分别是：在并购完成后，并购方CIO(下同)的工作任务要确保实现三个目标，第一要确保业务正常和不间断运作;第二要确保IT维护的正常;第三，也是最重要的，也就是确保兼并中可以节省IT投入，避免在兼并后为两个IT机构付钱。

三个目标

在并购完成后，并购方CIO(下同)的工作任务要确保实现三个目标，第一要确保业务正常和不间断运作;第二要确保IT维护的正常;第三，也是最重要的，也就是确保兼并中可以节省IT投入，避免在兼并后为两个IT机构付钱。在并购前，CIO所作的一系列工作已经为这三个目标的实现夯实了基础，而并购后，CIO和IT部门的工作更是能否最终实现的关键。在并购后的工作中，CIO要关注两个关键点。

两个关键点

所谓的两个关键点也就是人员和团队。在新员工加入并购方企业后，能否适应新公司的流程?员工在新的运作模式下是否能尽快成功适应是并购后IT工作的关键。

在并购方公司的商业模式和企业文化之外，被并购员工的能力和情绪状况也是决定并购能否顺利进行的关键。我们在前文中已经讨论过并购中员工的去留问题，但是在大部分的情况下，无论是考虑到并购方企业的声誉，还是要兼顾业务的持续运行，被收购方员工至少在段时间内都会保留在并购方。并购后，CIO需要尽快帮助员工适应新系统和新运作模式，同时要兼顾员工的情绪，因为被并购团队往往消极应对。Lor先生根据卡夫的并购经验，说到被并购员工悄悄地离开公司已经是比较能够接受的。更有甚者，不经过工作的交接就直接离开公司了。在这种情况下，如果IT是企业内部维护，而且没有相关的文档纪录，IT工作就将陷入混乱。例如，即使是掉线等小问题，也会因不了解支持模式陷入混乱：是直接找相关人员，还是呼叫服务台，统一安排?

三种解决方案

前文提到，根据并购双方企业规模和系统功能的不同，IT系统可以采用三种不同的解决方式，分别是替代型、并立型和重装型。同样在IT系统的维护团队上也可以参考这种划分方式，分别采用招聘新人维护、并购方维护和外包三种方式。

Lor先生提到了运用不同方式的几个例子。例如，博世集团的一次收购，双方的规模大小相等。在这种情况下，博世成立负责兼并的独立团队，集团的基础架构系统和应用系统的交接整合都由该团队负责。最终，在90天内，完成了基础架构部分的整合，而应用系统在保证业务不受影响的情况下在数年内也完成了融合对接。

Lor先生说卡夫集团在过去几年中完成了很多并购案。在规模远大于对方的情况下，卡夫只需花费一天的时间就可以完成基础架构的替换，用卡夫完善的大系统替代并收购方的小系统。卡夫收购吉百利的案例很值得研究。吉百利虽然在规模上稍小于卡夫，但是全球IT团队数量是卡夫的四倍，而在中国区的人员比例是3：1。卡夫集团把收购后吉百利的IT维护交给了外包公司，Lor解释说这样做的一个原因是可以很快切换吉百利状态，因为外包公司对类似业务的熟悉让他们可以很多的分析出运作和维护模式中的问题。而且Lor还提出这样做，可以在于外包公司的合约到期后，顺利拆分，转入卡夫的系统，而且在这个过程中没有员工问题，也不必担心磨合问题。

业务应用整合

ERP等业务应用的去留选择也是并购中IT部门的考虑重点。除简单或规范标准化程度较高的应用可由企业总部直接决定外，IT部门还要考虑原有的外围小系统。这些外围系统通常是IT自主开发的。CIO在考虑是否保留这些应用系统的时候，需要斟酌三个方面，第一，相关员工是否会保留;第二，采用哪种维护方式;第三，应用系统中的数据如何整合，特别是图像、视频等非结构化数据的整合。

除此之外，应用系统的变更还应该参考企业的商业流程的具体情况。

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