注重协同效应的发挥。从企业价值的角度分析，决定并购对企业价值影响的因素有两个，一个是资产收购所带来的协同效应，另一个是不考虑协同效应时收购方支付的对价。这两个因素反映了资产收购对企业价值的两种影响机制：价值创造和价值转移。前者是指新资产和原有资产作为一个整体的价值大于两类资产单独运营所具有的价值之和。此时资产收购的双方可以共享这部分新增的价值，从而实现双赢的局面。后者则称之为价值转移，因为无论哪一方获得的利益都来自交易另一方的损失。因此，在产业并购中应注重协同效应的发挥，首先，通过并购企业与目标企业核心能力的交互延伸，实现范围经济；其次，合并后产品单位成本随着采购、生产、营销等规模的扩大而下降，实现规模经济；最后，通过减少重复的岗位、重复的设备、厂房等实现流程、业务、结构优化和重组。注重并购后的整合管理。并购为整合资源而起，但并购完成距离并购成功还是相距甚远的。因为并购后目标公司与收购公司的文化融合、管理融合、市场融合和人员融合远比资金的融合更难、整合的过程远比并购时间更长。因此，缺少成功的整合，也就谈不上真正成功的并购。在整合期，需要注重四大问题：业务流程整合，这是企业价值提升的核心因素，以顾客的需求为出发点，重新组合业务流程要素，在衡量绩效的关键指标上取得显著改善；人员整合，这个问题并没有统一的答案，要须视双方企业的个别情况而定，考虑未来的发展方向以及业务的重叠性高低，并不一定完全由买方企业来全权主导；文化整合，重点是建立并购双方互相信任、互相尊重的关系，使双方能够在未来企业的价值、发展战略、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助企业能够能好地实现其他方面的整合；市场营销整合，企业需从知识营销、服务营销、关系营销、内部营销四个方向迅速构建和实施全新的营销整合策略，展开市场营销大攻略，以更新核心能力、培育顾客忠诚、提升员工素质，最终实现经营的战略目标。注重战略价值评判标准。由于我国重点产业规模分散，以制造业为代表的各个行业均存在大量的中小企业，因此产业整合的需求十分强烈。通过产业并购，对企业而言，扩大了市场份额，增强了市场控制力，巩固了战略地位；对国家而言，实现了产业整合，增强了国际竞争力和抵御风险的能力，从而具备了战略优势。因此，在判断一个产业并购的价值时，不应过分强调被并购资产的盈利指标和财务表现，而要将眼光集中于它对企业规模、市场份额、竞争地位、产品链条、业务协同方面的价值。换句话说，一项产业并购是否值得、是否成功的最重要标准是看其有无重大的产业和战略意义，如果有，即使短期内企业的财务业绩是亏损的，也应该鼓励和支持。这与评判整体上市和借壳上市并购的思路有显著的不同。