20世纪90年代，国际经济竞争进一步加剧。由于跨国并购能够绕过东道国的投资限制和贸易壁垒，迅速进入和占领东道国市场，跨国并购已成为全球外资的主要方式。2005年上半年，全球并购市场规模达到1.2万亿美元。与此同时，跨国并购正成为中国企业对外投资的重要方式，引起了国内外的广泛关注。2002年，中国企业以并购形式对外投资仅2亿美元。到2005年，并购规模已达65亿美元，2006年仍为47.4亿美元，但尽管并购案例越来越多，并购金额越来越庞大，但并购效果的统计却不容乐观。从过去几年的并购案例来看，中国没有出现类似**在线和**华纳、**沃达丰和**曼内斯曼、汇普和康柏的并购案例。面对这一现实，中国企业之间的差距在哪里？面对全球化，我们如何“走出去”，在世界市场上打拼

首先，在并购前做好充分准备，制定明确的并购计划。缺乏对海外市场的深入研究是中国企业海外扩张的共同缺陷。TCL对**卡特手机业务的并购没有做好充分准备，也没有深入研究问题。它低估了整合外国业务的难度。并购后整合困难，给TCL集团的经营造成了很大压力。因此，企业在进入海外市场之前，应组织人力资源，邀请学者对投资国的市场趋势、文化和政治环境进行深入分析，邀请国际专家和观察员协助评估，或邀请他们直接参与业务流程，并充分利用专业公司的经验做尽职调查，对适合并购的企业逐一进行分析，看看它们能给我们的企业带来什么，新产品、新技术，还是市场渠道、融资渠道或者品牌影响力？总之，并购对象的选择必须符合企业发展战略的总体要求，企业从中获得经济发展所需的资源、技术和完善的市场网络，并产生符合企业要求的回报。上汽投资罗孚就是一个成功的例子。2005年初，罗富的经营状况持续恶化。因此，上汽聘请了一家国际知名咨询公司和一家会计师事务所，对罗富的相关情况进行了进一步调查。经查，罗富破产的可能性及其带来的风险远远超出其所知。随后，罗孚宣布破产，上汽避免了收购可能带来的巨大损失和人员负担

一切就绪后，企业需要制定明确的海外收购计划，包括战略评估和业务整合、交易结构设计、支付方式等，支付节奏和风险防范，以及并购后的经营策略和整合策略。尽管瞬息万变的海外并购往往有赶不上变化的计划，但一个清晰的计划将减少失败的可能性。知己知彼，百战百胜。因此，中国企业在走出去之前，有必要制定一个全面的并购计划