意味着一个公司购买另一个公司的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的公司，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。

影响的层面有：

1、文化、管理的模式的变化

公司的变更注定也会变更公司文化等，这时候可能就要去适应一种新的公司文化以及管理模式。

2、管理层变换

要改变公司的工作模式，领导是关键，所以收购公司必然会让自己的管理层员工代替收购公司的员工；作为下属，就不得不学会跟新的领导相处。

3、薪酬、福利的变化

在薪酬福利方面也意味着有所改变，两种可能：一种是现有的薪酬福利不变，一种是根据收购公司制定的新的薪酬福利来实行。

4、规矩和操作方式改变

工作方式有了很大的变化，以往可能要求说话简单明了，但现在可能会要求更详细具体，开会时间增加等。

一、公司并购的一般操作程序

1、并购决策阶段

企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向的选择与安排。

2、并购目标选择

定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。

定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI分析，以及logit、probit还有BC（二元分类法）最终确定目标企业。

3、并购时机选择

通过对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。

4、并购初期工作

根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。

5、并购实施阶段

与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式（现金、负债、资产、股权等）、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。

6、并购后的整合

对于企业而言，仅仅实现对企业的并购是远远不够的，最后对目标企业的资源进行成功的整合和充分的调动，产生预期的效益。

二、公司并购后员工的安置原则

1、所有员工原则上全部接收，原工资、福利待遇保持不变，并给过渡期，一般控制在两个月（或更长时间）以内，以保证收购的顺利进行；

2、过渡期结束后，所有留下来的员工，一律竞争上岗，重新签订书面劳动合同；

3、在2008年1月1日《劳动合同法》实施之前，以及该法实施后至收购基准日之前，未签书面劳动合同的，要求目标公司一律补签书面劳动合同，以避开双倍赔偿的问题；

4、原则上，收购方不主动开除任何员工，以避开可能支出的经济补偿金；

5、特殊员工，比如三期中的女职工，以及工伤、工亡员工，特殊对待，以保证企业的稳定和收购的顺利进行。