“标杆管理”起源于20世纪70年代末，被管理专家称为20世纪90年代三大管理方式之一，它是指企业把自己的产品或经营管理方式与行业内或者其他业内运行规范、效益最佳的企业相比较，找出自身的差距，学习其长处，提高产品的质量和经营管理水平。其实质就是企业对照先进，不断改进、创新自己经营管理实践的动态过程。物业管理企业的水平体现为所管项目的质量，项目管理处是一线服务单位，直接与终端消费者“打交道”,在众多管理处中推行“标杆管理”，树立“标杆项目”不失为一种有益的尝试。

一、形象而直观地展现企业的服务目标

物业管理服务产品的不确定因素很难用语言和文字准确传达出来，对服务标准、规范理解认识的不一致是造成各管理处服务质量差异的原因之一。“标杆管理”不是依靠硬性的权力指挥，而是靠柔性管理进行的，通过对管理处各岗位、各环节成百上千条作业规范的系统整合，形成整个公司的标准管理处“立体模式”，然后对所属管理处进行彻底的对标调查，确定哪个管理处的业务开展得最接近标准要求，并对差距之处进行一系列改进修正，符合标准后确立为“标杆管理处”（“标杆项目”）。根据企业实施“标杆管理”的总体目标，把标杆管理处的服务流程、服务绩效等具体指标内容展现出来，例如客户服务中心程序、反映速度、等待时间、业主满意度、投诉率、预防预案可行率等等，并且对标杆管理处的运营经验进行系统说明，用“标杆”的实例直观地说明公司本部现阶段的服务目标及其实现途径的可能性。

二、激发管理处针对业主寻求服务创新

首创“标杆管理”的美国施乐公司总裁认为：“标杆管理”实质是将我们的注意力由削减价格、控制支出的方面移向外部，去了解和关注那些真正为消费者所注重的内容。从表面上看，管理处的工作重复烦琐、平凡无奇，但一旦将管理处的服务指标分解成不同的大项、子项，例如报修电话的平均使用时间、占线时间、无人接听时间、维修人员日工作频次等，并一一对应“标杆”进行比较，就会发现同样的服务标准、作业指导规范在各管理处执行的效果不一样，业主的评价也不一样。可能有些管理处会抱怨：我们也是按照服务标准进行的，我们也检查合格了，为什么业主还是不满意？原因就在于没有像标杆管理处那样把眼光盯向“消费者所注重的内容”，而是脱离业主，对自己的“服务标准”孤芳自赏。标杆管理是一种能激起创新的管理工具，它使过去自我感觉不错的管理处找到了差距，积极向“标杆”看齐，以业主需要为导向，如增加服务时间，提供24小时服务、客户服务中心营造亲切氛围、让业主等待时间不能超过规定时间等等，并辅以图表、曲线等形式向员工明示，让员工了解服务现状和存在的差距。对企业来说，在管理处之间进行同类对比是一种有效的变革手段，为管理处的工作方向提供了参照，消除了业务指导的笼统性。通过标杆管理，可以促使各管理处寻求提高业主满意度的新做法，激励其他管理处赶超“标杆”的信心，补充“标杆”管理处的内容缺项，为公司标准管理处“立体模式”的完善提供实践支持。

三、有效促使管理处成为快速学习的团队

标杆管理注重的是“标杆”完成工作的方式而非结果，因而它是快速获取新知识、“立竿见影”出成效的管理方法。达尔文曾说过:“能够生存下来的物种并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对‘变化’做出迅速反应的。”物业管理市场日益进入以消费者为主导的新阶段，管理处要快学习，快变化，瞄准与“标杆”管理处的差距迅速开展行动，并能在短时间内赶超“标杆”。为达到这一目标，各管理处势必快速学习心理学、环境学、社会学、公共关系学等相关知识，提高与不同类型业主的沟通能力，通过对口学习观摩、专家指导等方式，培训员工适应CRM客户关系管理系统、客户服务中心等快捷服务方式，那时给予业主的不仅是满意,更多的是惊喜。

四、避虚就实，注重实效

以往企业管理中惯用的“学先进、树典型”的典型引路法与标杆管理有相近之处，但这种学习往往过于空泛，过于注重热烈的形式，无法获得“真经”。在物业管理行业起步初期，很多内地企业前往深圳考察学习，应该说取得了一定的成效，但能够认真地研究深圳同行效果实施过程的系统性，切实有效的引入自己企业的管理机制中的并不多，更多的是模仿、沿袭深圳同行的一些经验和做法，可以说这是一种囫囵吞枣式的“拿来主义”，不是真正的学习,是与“标杆管理”的实质相违背的。“标杆管理”的根本点就是模仿和创新并举的循环过程，是在不断优化、去粗取精的实践过程中分析、理解和调整学习的内容，而不是不顾主观条件，盲目模仿，陷入邯郸学步的尴尬境地。

当然，“标杆管理”不是万能的，它也有缺少市场预测能力等不足，它的实施需要诸如企业规模、基础设施、人员素质等前提条件，但它具有实践精神的优点，在整个管理活动中，它可以吸纳质量控制理论等管理理念，促使企业不断把内部管理同外部环境的发展变化相联系，快速提高竞争实力。万科企业股份有限公司的地产和物业管理成为国内一流的发展历程，就是“标杆管理”作用的有力证明：创业初期，他们把贸易伙伴――索尼公司作为学习营销和销售服务的“标杆”，后期又把香港的新鸿基作为产品质量和建立良好客户关系的“标杆”，现在又把美国房地产业中四大发展商之一的PULTEHOMES作为新的“标杆”企业。因此，物业管理企业在应用“标杆管理”的实践中，扬长避短，科学借鉴，开阔视野，就一定能把现有的每一个项目做精做实，实现以精品项目开创企业更广阔的生存空间的发展战略。

作者单位：大庆林源物业（集团）股份有限公司