由于是事后核算，效率低下和浪费很难直接反映在报表中。当市场环境良好或企业快速发展时，低效率和浪费被业绩的快速增长所抵消，影响是看不出来的。当市场不好时，企业就无法从外部市场获得高额利润。此时，企业的低效和浪费现象逐渐显现。其他同类产品的企业在价格低的时候还能盈利，但自己的企业却在亏损，甚至找不到亏损的原因。

此时，民营企业老总似乎突然明白了财务的重要性，要求财务找出亏损的原因。但由于企业的财务定位只是记账、理财和报税，财务从来没有机会参与业务模块了解业务，没有判断标准，基础数据是否准确是个问题，等等。在这种情况下，我们如何才能找出损失这是什么原因？所有商界领袖都会怀疑财务数据是否有误？数据可能有误，但现金很难出错。进进出出都是实实在在的钱，最终的利润不能错。这时，大家突然都觉得企业的财务水平不是有点差吗？但财务部按照公司的要求办事，公司在记账、理财、报税等方面的要求都很好。业务水平怎么会差呢？

此时，老企业董事会开始找财务总监高层，邀请高层人士，但老板对财务管理非常满意为了找到亏损的原因，财务部门应该了解整个业务系统，规范每个业务模块，而建立成本标准这些都超出了公司的财务定位，因为这些要求需要相关业务模块跟进财务。这时，每个模块的负责人都很不舒服。以前没人关心这一天有多无忧无虑。现在不管他们做什么，他们都会觉得眼睛（财务）盯着他们不舒服。反对意见很多。

老板认为只是你自己找损失的原因，却不让你管其他部门的事。你为什么要处理这么多事情？他开始怀疑一个又一个换届的金融高层领导人的能力和动机。谁受伤了？是企业号！

不同时期企业的财务定位不同。一开始，规模小的时候，就是记账和理财。规模大一点的时候，税收也很重要，但是财务定位的本质和规模小的时候差不多，所以不会有大的问题。但是，当企业规模过大，一眼就看不出问题时，财务的定位就不能简单地记账、理财和纳税申报。相反，需要通过财务管理提升到整个企业的管理水平。只有这样，财务才能真正对各个业务模块进行管理和控制，获取真实完整的基础数据进行分析，找出企业亏损的真正原因和解决办法。

在财务分析数据出来之前，我们都说财务只是发布数据，其他的不需要财务控制。当数据提供给你时，我们问财务部数据显示了什么？金融学做了一个总体判断后，我们觉得这不是金融学的范畴（传统概念）。在这种情况下，即使有很好的财务解决方案，也只能暂时搁置。否则，我们会觉得金融已经越权了。当每个人的解决方案都失败时，他们会回来问财务如何解决这些问题。在这个时候，他们基本上会按照财务的要求来做（适用于10亿左右的制造业或者3-5亿规模的服务业）