保密好！片面地追求薪酬公开，容易引起攀比心理，使员工注意力不是放在工作上。公司薪酬制度保密，对于中国企业及员工来说，有着诸多客观的益处，一可以保护公司的关键人才，使其免受同事红眼，免招对手挖墙角；二可以使企业以低廉的薪资雇佣员工；三可以减少企业与员工之间、员工与员工之间的矛盾与摩擦。而且，员工也享有收入的隐私权。而透明的薪酬制度，对于国内企业，在实际操作上却存在着许多瓶颈，一是很多工作的绩效难以衡量，很难确保薪酬制度的公平性；二是缺乏科学、完善的工作绩效评价制度，公开薪酬制度对于公平性的改善有害无益；三是国内企业员工面对薪资收入差距的接受程度有限，在分配领域，心理承受力最低。保护公司的关键人才所有国内企业老总都知道，革命的成败在干部，榜样的力量无穷大。这些关键的骨干员工，人数不多，贡献可不小，所谓管理学上的二八原理，20％部分，贡献80％成绩。所以要对聪明的大脑加以奖励，要拉大收入差距，给他们以较大的发展空间，对他们论功行赏，防止这些人才的流失。但是，中国很特殊，不患贫，患不均。中国人的封建意识，强烈的小农平均主义意识，和长期儒家思想的熏陶，导致了中国人大锅饭与好面子共存，很不习惯公开接受周围同事间收入的差距。因此，在吸引、稳定和激励更多关键人才的同时，保密的薪资可以保护他们。而薪酬制度过于透明，会使管理者趋向于将工资差距最小化，更平均地分配收入。减少内部矛盾与摩擦公司薪酬制度透明，容易使企业与员工产生矛盾。国内企业对市场薪酬进行的调查很粗糙，对内部薪酬结构的构建也缺乏论证。如果企业没有充分根据地拿出一个薪酬标准，完全透明地告诉员工，符合市场竞争力还好，要是不符合，情况就会很不利。而且国内企业薪酬制度的稳定性和延续性也不好，常常难以给员工稳定的期望。企业一旦做出了承诺再调整就困难了。薪酬制度透明，同样容易使企业内部员工之间产生矛盾。企业对不同的职位给于不同的薪资，即便相同的职位，不同的人来竞争，也会根据不同人的能力与业绩有很大的浮动。片面地追求薪酬公开和不科学薪酬制度的指引，容易引起员工自我期望值的膨胀，也容易引起攀比心理，使员工注意力不是放在工作上，而是去关心别人赚了多少钱，对别人的的收入说三道四。当膨胀起来的期望值无法满足，当相互攀比带来种种麻烦，当彼此受益不均，而且短期内也不可能马上消除之时，员工的心理将受到挫折，员工的情绪会产生波动，员工的士气迅速低落，更大的期望将转向为更强烈的失望和不满。减少企业的人力资源成本薪资透明带来的攀比心理，和员工内部矛盾的摩擦，直接带来企业的内耗，和管理成本的增加。而保密的薪酬制度，却可以给管理者和员工都减少麻烦，带来更大的自由度，使其工作重心始终放在工作绩效与工作能力的提升上。人力资源部不必对所有感觉不满意的员工，所有的工资差异一一作出解释。特别是对于工资差异非常大的企业。同时，薪酬制度保密在一定程度上，能够减少员工由于过高期望而带来的不稳定，和排解企业由于薪酬体系变化或调整员工薪资结构带来的风险。薪资保密额外带来的好处还在于，企业能够以较低的人力成本雇佣员工。从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很难获得这方面的信息。在企业与个人信息不对称，在存在大量后备人选的情况下，一旦信息上不平等，就会使得雇员或新应聘者在讨价还价中处于弱势，从而使企业可以较低的薪资雇佣员工。这也是发展中国家的企业竞争优势。透明好！保密薪酬制度已经无法保密，薪酬制度透明是必然趋势。我们可以从目前很多仍在执行保密薪酬制的公司看到，虽然公司三令五申地要求员工不准私下议论工资，也不准打听别人的工资，但员工在背后议论得最多的往往是工资，结果保密的薪酬制度成了众人皆知的事实。员工不仅在公司内部相互比较可以知道同事的工资标准，而且通过专业杂志和互联网可以马上得到各个行业的典型岗位的薪资趋势和范围。企业员工已经不仅关注本企业的工资公平性，也同时关心人才市场上的薪资走势，因此，企业实施薪酬保密制已经没有多大意义。让员工明确自己个人发展目标在薪酬保密制的企业中，只要稍微留心一下人力资源部与离职人员访谈记录的分析报告，我们不难发现，有近五成的人是因为个人发展空间受限，待遇达不到自己的期望值而决定离职。如果员工在选择企业时，可以明确地知道他将来的发展方向和所得报酬，就可以避免以上情况的发生，即为企业节省招聘成本，也为员工提供公平的就业机会。一位有能力的员工在选择一家公司时，他关注的不仅仅是入职时的薪水，同时还要考虑将来的发展空间和回报，比如什么样的岗位对个人发展而言更有前途，什么的工作更具有挑战性，什么样的职业发展方向会让他得到比较合理的回报等等。而透明的薪酬制度可以为他们的选择提供非常有意义的参考作用。起到良好的激励作用在薪酬保密制度下，老板在为花了钱，给员工加薪了，可是总得不到正面的激励作用而在苦恼，而员工又在抱怨付出努力没有得到公平的回报而埋怨。是不是所有的员工总是贪得无厌，是不是所有的老板都永远那么吝啬？归根结底的原因是薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得之间的公正性。透明的薪酬制度与绩效考核结果挂钩，会取得事半功倍的效果。设定明确的考核目标后，员工知道自己努力到什么程度会得到什么样的回报。同时员工各个发展阶段的绩效表现也客观地被记录下来，这些信息将作为员工调薪的重要原始依据。当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工也会通过努力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激励作用。

公司异地薪酬如何定？

薪酬对于员工的影响是很大的，而员工作为公司的重要组成部分，解决好薪酬问题对于公司和谐快速发展极为重要。对于一些公司在异地成立了分公司的，其薪酬如何来定，成为了不少公司头痛的事。那公司异地薪酬该如何定呢？

薪酬体系的设计应当在国家和地方相关劳动法律法规允许的范围内，依据企业的实际情况和发展战略进行合理设计。薪酬的设计遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。影响企业薪酬制定的因素有：企业的发展战略规划、企业文化和市场竞争因素。一般情况下，我们制定薪酬标准参考的依据有：本地区平均薪资水平、行业同规模企业薪酬标准、当地平均物价水平指数和地区最低工资标准等。

一、如果作为集团公司，在本省各地市州以及外省也有部分的分支机构，对于这部分人员的工资标准，主要按照集团《薪酬管理制度》为依据进行确定，集团实行宽带薪酬模式，按地区差和级等差进行岗位工资的设定。对于集团外派人员的薪酬设定，具体做法是：

1、以员工属地原则进行薪资支付。这一条适用于从公司本部派往各地、市、州且各地市州工资水平低于省城标准的情况。主要考虑到劳动合同的报酬约定及员工社保、医保、个税等还在本地，结合员工家庭成员及主要家庭开支均在本地的实际情况出发，对这一类集团本部外派支持分支机构的工作员工，实行原工资标准不变的原则；

2、从低到高，实行薪资高靠政策。对于外派到平均工资标准较高城市的员工，实行调高工资级等的方式进行补足。我们集团分支机构，有部分城市的平均工资标准和物价水平高于昆明本部，对于这部分外派员工，我们实行调高工资级等的方式，依据外派城市实际情况，在同职级中靠高一级或两级薪资，保证外派人员维持相当的生活水准；

3、从高到低，薪资靠低，补助增加。我们集团在周边一、两个小国家有少量的分支机构，这些国家的工资水平和物价水平与国内四线城市相仿，因为薪资标准的实际差别非常大，管理人员属于长期外派，主要生活消费均在外。对于这部分外派管理人员，比照公司《薪酬管理制度》薪资标准级别降低一至二级，为不影响驻外员工的工作积极性，差额部分以其他补助形式补充，如：电话费、生活补助费、房租费、探亲费、商保费、地区差额补助等。同时，对于每年的年终奖金、分红和绩效工资进行适当调整，使实际年度总收入高于国内，吸引管理人员参加外派工作。

二、公司在本部以外，设立有外派机构，是一种市场扩张和占领策略。这种策略必然会导致一段时间内各项成本支出的快速增长，这些成本在公司设立外派分支机构之前，就该进行综合测算，属于必要开支。分支机构设立后，就不需要再来考虑外节约派人员成本，如果光从成本费用节约的角度出发收缩过紧，容易造成不必要的人员流失，反而增加公司的人员损失流动性成本和招聘成本。对于外派机构成本的节约和控制，可以从几个方面来考虑：

1、实行外派人员本地化。实行外派人员本地化，能最大效果节约人员成本和保持员工稳定，同时对于市场开发和客户关系维护，也有非常好的作用。我们目前的外地机构，除了经理以上级别人员和部分技术人员外，其余员工均为本地招聘，基本实现了用工本地化，员工薪资标准按照参照本地标准制定，还能节约大量外派人员各类补贴费用；

2、对于外派管理人员的选择，首选具有当地背景或家庭在当地的人员。这样外派人员实际生活消费基本都在当地，能节约一些不必要的补贴支出，例如：探亲费、长途电话费等，住房补助也可以低于市场价格的标准，直接发放到员工家庭，这几项费用合计每年节约也不少；

3、有条件的情况下，试行家属随同外派。这个也是我们目前正在摸索和试探的一种方式。从我们对外派员工的基本情况调查来看，员工工资最大的支出为房贷支付，员工不愿意外派的主要原因也是担心实际收入减少，两地开支，导致生活压力加大，影响家庭稳定。我们现在对于部分出国外派的人员，征询家属意见（仅适用于无孩的情况），家属愿意情况下，可以随同外派，公司在外派地为家属解决工作和提供住房。在本地的房屋，采用出租的方式以租养贷。

综上，对于公司外派人员的因地区差异情况，造成的薪酬标准差距，不光是做一些数据分析、采集、对比就能简单平衡决定的，还需要站在公司战略发展和市场决策的基础上进行综合考衡，最终，还是要以立足公司发展全局需要为出发点。所以对于公司异地薪酬如何定，其考虑的问题是十分周全的，但也必须要充分考虑，不然对公司的发展也会不利。