1、集团管控模式与组织架构集团总部对分子公司管控的模式不同，集分权要求不同，会对组织架构的设计提出不同要求。一般来说集团战略属于专业化运作，集团公司总部要求集权化程度高，管控模式需要集团集成更多运作与管控资源，则更加倾向于专业化架构(如总分架构)。在现实中的集团总部部门设计中往往把子公司运营的部分职能由总部操作(如集团总部成立研发中心、采购中心等);如果集团总部采取分权模式，例如仅仅关注投资收益，则总部部门设置主要以战略投资等职能管理部门为主(典型的控股型总部设计)，总部下设事业部或子公司。在现实操作中则往往根据不同产业的管控要求设计混合型的组织架构，如总分与母子、事业部并存的方式。

2、集团组织架构层次设计与单体公司不同的是集团组织架构带有明显的层次化特征。而随着集团组织层次(尤其是治理层次)的增加集团的控制力将会同步减弱，因此集团组织架构设计必须考虑组织层次设计。同时集团组织架构层次设计和治理层次设计必须同步研究，全球集团组织架构的最佳实践经验是组织架构与治理层次最佳控制在4层以内。中国乃至全球因为组织架构层次设计过长而导致集团控制力缺失而惨败的教训有很多：一些企业集团大规模盲目的投资，投资决策权限失去控制，最终导致集团组织架构层次过长，集团总部对子公司、孙公司、曾孙公司根本没有有效的控制。我所认为，在设计集团管控模式及组织架构时还要重点防范其中的法律风险，所以无论是在集团公司成立之初，还是在集团运营过程当，甚至在集团宣布破产或解散时，可谓从生到死，都需要有法律护航。建立法律风险管控体系，建设或吸引专业的法律服务团队，是集团公司发展壮大最重要的环节。