只要4步,轻松搞定人才盘点-法师兄

2020年即将接近尾声,HR们又开始疯狂忙碌起来了,因为该做一年一度的人才盘点了~ 人才盘点是对组织结构和人才进行系统梳理,发现问题并建立措施,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续成长。做人才盘点主要有2个理由: 一是对组织结构和人才进行系统梳理；二是发现问题并建立措施,确保组织有正确的结构和出色的人才,以落实业务战略,实现可持续成长。人才盘点的三种常见形式人才盘点主要有3种形式,即关门盘点、开门盘点以及“绩效分析”盘点方式。这三种盘点方式各有优势、劣势,这就需要根据企业自身情况,选择合适自己的盘点方式。关门盘点对于组织而言,如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才,进行覆盖个别关键岗位的人才盘点,那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。开门盘点由业务部门主导,通过召开部门人才发展圆桌会的形式,讨论决定业务部门内部的关键人才。 “绩效分析”盘点除了开门盘点和关门盘点,有一些企业还有相对简单的”绩效分析“盘点方式。人才盘点的步骤及结果应用根据以上三种常见的人才盘点方式,我们可以将通用流程总结为4个步骤。第一步,明确盘点目的第二步,准备基础工作第三步,选择工具第四步,分析人才盘点结果通过STEP1-4和各种人才识别评估工具,将企业内的人才做出科学的识别评估之后,发现了这些人才,未来这些人才该往哪个方向去?也就是人才的培养和发展问题。以人才盘点九宫格为例。首先,将人才画成9部分。其次,根据人才所处归属格,对人才进行不同的培养计划或留存、升降计划。最后,盘点结果的应用除了个人建议,还要对标整个团队,拿出相应的行动计划。版权信息文章内容转自:HROOT人力资源报

答

2020年即将接近尾声,HR们又开始疯狂忙碌起来了,因为该做一年一度的人才盘点了~ 人才盘点是对组织结构和人才进行系统梳理,发现问题并建立措...

答

人才盘点是根据企业的发展战略规划和年度经营管理,对公司现有人才进行盘点,掌握现有人才结构和现状,制定关键岗位和关键人才的培养方案,对人才进行...

有什么秘诀可以做好人才盘点?这些年来,不管是作为人资总监还是公司的运营副总,我都非常重视人才盘点工作的开展,如果不做人才盘点,我都不知道手上都有什么将士,根据公司的战略,应该如何排兵布阵。但是不少新人会对人才盘点犯怵,认为人才盘点工作难做。嗯,作为OD(组织发展)中必备的技能,人才盘点重要性确实不容置疑,所以在操作上,确实有一些技巧和方法。通过这些年的人才盘点工作,我总结出了一个做人才盘点的小秘诀,那就是“人才盘点12345”: 1 1个理念 21世纪什么最重要,然后大家想都不想就会说:当然是人才!但是,人才不是企业的竞争力,管理人才的能力才是企业的核心竞争力,这就是人才盘点的意义和核心宗旨。正是因为管理人才的能力才是企业的核心竞争力,所以我们才需要做到知己知彼(人才盘点),谋定而后动,以百战不殆； 2 2端看齐做人才盘点,其实就是减少人才需求端(企业战略及业务发展的需求)与人才供应端的差距。所以,做人才盘点,两手都要抓,一边是企业的发展对于人才的要求,一边是我们现有的人才供应,这两者的差距就是我们需要去弥补的。 3 3重大门系统的人才盘点包括三个方面,就是战略层面、组织层面以及具体的岗位与人的层面,我把这三重门称为“天时地利人和”,其中天时就是要做好组织战略的盘点,包括愿景与关键任务等；地利就是要做好组织层面的盘点,包括组织架构与人才结构等；人和,就是要做好人才的能力测评,以达到人岗匹配； 4 4个步骤 4个步骤:借助CARD模型,人才盘点要经历的四个步骤是: Competency建立人才盘点的标准； Assessment进行人才评估； talentReview根据评估的结果对人才进行分类(九宫格)； Development制定人才发展计划。 5 5个运用 5个运用:有了人才盘点的结果,我们可以运用在:继任人才培养、招聘、人才发展、淘汰以及人员提拔上。 (文章内容源于网络)

人才盘点是每家企业每个组织都要定期做的事情，如每季度/半年一次，目的是基于企业业务经营发展变化的情况，动态的管理和调整人员，包括人员的数量、结构、能力等，使最匹配最有效的支撑业务目标实现。当然在人才盘点之上，是要做组织盘点，组织盘点更多的是从组织架构、部门/岗位设置、业务流程和组织工作文化层面去检视、评估，找出问题，进行调整优化。而人才盘点呢，则是要做以下4个方面的事情： 1、找出组织里有潜力的人才和问题员工。谁是组织的有潜力的专业/管理人才，谁又是问题员工，对人才要重点关注、重点培养使用，对问题员工则要予以纠正和立即处理。我们可以用九宫格模型找出潜力人才和问题员工，具体做法如下：从潜力和绩效两个维度，共分九个区域，对组织的人员进行评估得出结果后，将人员放入九个区域格子中去，潜力评估可以从学习力、专业能力、分享意愿三个方面维度评估，如学习力（低1分、中2分、高3分），专业能力（初级1分、中级2分、高级3分），分享意愿（低1分、中2分、高3分），最后总得分3-4分为低，得分5-7分为中，得分8-9分为高。绩效评估可以按照企业绩效考核规则，比如有的企业绩效考核结果等级按ABCD分，A为高，B为中，C为低，D则是要直接淘汰的。 2、纵向优化人员结构。组织纵向需要怎样的人员结构和梯队，使战斗力强并能持续健康经营发展。一个团队，如果都是初级人员，那就做不了事情，因为能力不够；如果都是高级人员，短时间内好像做事没有问题，但在人力成本支出上面造成了浪费，同时在人员的可持续成长和职业发展上也会出现问题（高级人员容易有成长天花板）。所以团队需要有纵向的人员结构设计和人才梯队，需要高中初级人员有合理的分布，这样团队才能更加健康、可持续发展。常规的团队，是金字塔型的人员结构梯队，10%是高级专家，30%是中级骨干，60%是有经验的初级人员，同时也允许也需要每年有新鲜血液没有经验的新人加入，但比例最好不要超过15%。 3、横向优化能力分布：盘点组织需要具备的知识能力，使无缺漏全覆盖，并成员之间的能力少重复多互补。比如我们知道人力资源职能传统说法上有六大模块，但如果你的人力资源团队里没人懂绩效体系建设，没人懂岗级体系怎么做，你要怎么办，那你就得补齐能力短板，引进这方面能力的人员才行。如果有好几个人都擅长培训，但实际并不需要这么多人做培训，尤其是在人员总编制固定的情况下，你要怎么办，你可能要减少做培训的人。这就是横向优化能力分布的意思。具体做法可以如下： ①评估组织当前承担职责和工作任务所需要具备的各类知识能力和程度要求； ②盘点组织内部当前实际具备知识能力现状，得出差距； ③制订优化完善组织能力分布的方案，原则是：不缺漏全覆盖；少重复多互补。 4、规划人员数量：根据组织阶段性工作计划任务和效率要求，规划组织人员合理数量。规划人员数量，做阶段性组织的人员编制主要根据阶段性组织承担工作职责和任务量的情况进行匹配，前提是需要组织人员结构合理、能力分布得当、工作流程和协同顺畅；原则是要人尽其用、工作充实、高效；目标是要3个人拿4个人的钱做5个人的事，从而达到组织和个人的双赢。

《刑法》第七十六条规定：【缓刑的考验及其积极后果】对宣告缓刑的犯罪分子，在缓刑考验期限内，依法实行社区矫正，如果没有本法第七十七条规定的情形，缓刑考验期满，原判的刑罚就不再执行，并公开予以宣告。