1.管理人员：对行业发展规律和发展方向有清晰的认识，可以准确地规划企业发展的途径并建立支持手段;对企业的核心竞争力和如何培养核心竞争力有清晰的认识和培养手段;贯彻现代企业管理原则和服务行业的管理方法，建立管理体系的能力;组织落实业务规范的能力。

3.专业技术人员：将专业技术应用到实际业务，利用技术手段提高业务质量的能力;制定业务操作细则，培训基层员工掌握专业技能的能力;制定业务操作标准和检查标准，推动业务落实到位的能力。

物业管理在我国已有20多年历史，其从业人员基本可以分为以下几类：

1.原房屋管理所、国家机关、企事业单位后勤行政人员。这一类人员不熟悉现代物业管理的模式，其从事的管理工作也是低层次的、维持性的，服务意识、成本意识、市场意识、竞争意识淡薄，服务质量和工作效率难尽人意。

2.学公共管理、酒店管理、旅游等专业人员，他们具有一定的管理理论知识，但由于专业不对口，实际操作起来往往不能触类旁通和专业化。

3.物业管理专业的中专生、高职生和大专生，他们有专业的理论知识，能较快胜任一些基本的、层面上的管理工作，但缺乏战略思维和创新意识，在工作中往往处于从属地位。

4.其他渠道流入的人员。

广州市某物业管理企业队伍的现状：

文化基础分布：本科学历以上9人，大专学历45人，中专学历26人，高中学历382人，初中学历47人;年龄分布：50岁以上13人，40～50岁41人，30～40岁30人，20～30岁432人，平均年龄在25岁;职业资格分布：物业管理员技能三级62人，物业管理员技能四级93人;职称资格分布：高级4人，中级12人，初级13人，员级24人;物业管理专科毕业的占公司总人数不到10%。

上述数字表明，该公司员工的结构处于年纪轻、学历低、专业严重不对口状况，而从业人员中行业需求与供给的严重不对称，将成为制约物业管理服务水平迅速提高的瓶颈。

对物业管理企业这个需求方而言，作为供方的劳动者，可以通过以下途径来迅速提高个人素质，以满足企业需求：强化自我学习，不断提高文化基础知识;迅速掌握工作岗位相关专业知识和积累工作经验;保持旺盛的工作热情和高度的工作责任感。

作为用人单位，可从以下几方面考虑：

1.提供良好的工作环境。良好的工作环境是指员工在工作过程中，会对其产生影响的环境因素，如物质条件、企业文化氛围、领导的工作方式、团队协助精神、展示自我的平台、个人职业生涯规划的实现、个人发展空间的幅度等等。不少企业将员工对企业的期望值单纯理解为高薪、高福利，但现实中生活中，员工为企业工作，不只是片面地在为获取高薪而努力，更多人宁愿选择低收入但能令人愉快的工作环境、充满斗志和希望的团体、可展示自我的平台、可积累生活工作经验并丰富人生阅历的企业。

良好工作环境的具体要求是:保障员工在物质生活方面的需求，特别是一线操作岗位员工，劳动力的价格至少与市场上价格相吻合或略高于市场价格;为达到顾客满意这个管理目标，企业必须做到令员工满意，也就是要让员工有工作的荣誉感，感到自身价值的体现，而不是将工作单纯弱化为获取工资的手段;管理人员要以身作则，通过自身的行为引导员工认识企业文化和经营理念的内涵;员工有机会选择自己喜欢的团队;员工有机会对上司的工作方法给予评价和沟通;员工有机会为自己设计职业生涯规划并能得到重视和获得实现的条件。

2.建立完善的管理体系。要让员工有良好的工作绩效，企业必须首先将员工培养成适合企业发展需要的人才，让员工清晰了解企业管理体系，明确工作方法和流程。具体到业务管理这个角度来说，其管理体系应有以下几个环节：建立业务规范;训练员工掌握标准;建立检查制度，保障标准的执行;建立研讨机制，检讨标准的适应性;建立奖惩机制，推动业务管理标准持续改进。

3.积极的培训效果。这里的积极，主要是指通过参与式的培训来达到较好培训的效果。主观能动性的发挥影响的因素来自于内因和外因，其中，内因是起决定作用。因此，只有建立相适应的培训机制，鼓励员工自我参与、自我提高，才能达到积极的培训效果。

现行许多企业都鼓励员工读业余大学的方式来达到提高员工素质的目的，这种方法能起到一定的作用，但鉴于目前学校的教育仍偏重知识的传播，实际解决问题的技巧仍难以到位。另一方面，从物业管理企业的角度来看，目前大多数仍处于粗放型管理，基层管理人员及操作岗位人员更需要的是实际解决工作中碰到问题的技巧。因此，除了常规性的理论知识培训外，增加点积极元素的培训，如案例分析、事件处理、互动提问式、角色扮演、实操模拟。让员工直接参与到中间去，提高兴趣，增加印象，将会起到事半功倍的效果。

4.激励机制的建立与执行。在日常运作中，管理制度、操作程序、服务标准都建立起来了，但执行的效果却不尽人意，其中一个原因就是员工是在不按规定操作就要受惩罚的压力下开展工作，自身缺乏主动工作的动力，没有树立为自己工作的理念。要让员工能主动提高自身业务素质，其中一条重要的途径就是激励机制的建立与落实。

在这里，应当避免一个误区：激励=奖金，激励应当是多边的、多层次、多样的。多边是指其来自于企业内部的认可、客户的认可、涉及部门相互间的认可;多层次是指其不仅来自上级领导评价，还应有部门间、下级同事的评价;多样是指物质激励是行之有效手段之一，但不是唯一，而赏识激励是最能激发人的上进心和自信心，且其成本最低。因此，激励的形式应当是多样的。

企业激励机制的建立，可以考虑以下几个因素:执行量化的、客观的衡量标准;以考核期的贡献，而非资历、学历作为衡量员工工作绩效的标准;员工的考评目的在于帮助员工找到差距和不足，继而提高解决存在问题的能力;奖励和处罚应公开、公正、公平;形式多样。

总而言之，提高员工的素质不能独立地、片面地依赖员工自发意识，更重要的是企业要营造良好的工作、学习氛围，正确引导员工主动学习、主动提高、主动改进服务质量，达到提高队伍素质，实现塑造一流品牌、实现一流管理、提供一流服务的目的。

参考资料：

①国家职业资格培训教程,《企业人力资源管理人员》,中国劳动社会保障出版社，2002.10.1版