（七）推进公司制股份制改革。加大集团层面公司制改革力度，积极引入各类投资者实现股权多元化，大力推动国有企业改制上市，创造条件实现集团公司整体上市。根据不同企业的功能定位，逐步调整国有股权比例，形成股权结构多元、股东行为规范、内部约束有效、运行高效灵活的经营机制。允许将部分国有资本转化为优先股，在少数特定领域探索建立国家特殊管理股制度。

（八）健全公司法人治理结构。重点是推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长、总经理行权行为，充分发挥董事会的决策作用、监事会的监督作用、经理层的经营管理作用、党组织的政治核心作用，切实解决一些企业董事会形同虚设、一把手说了算的问题，实现规范的公司治理。要切实落实和维护董事会依法行使重大决策、选人用人、薪酬分配等权利，保障经理层经营自主权，法无授权任何政府部门和机构不得干预。加强董事会内部的制衡约束，国有独资、全资公司的董事会和监事会均应有职工代表，董事会外部董事应占多数，落实一人一票表决制度，董事对董事会决议承担责任。改进董事会和董事评价办法，强化对董事的考核评价和管理，对重大决策失误负有直接责任的要及时调整或解聘，并依法追究责任。进一步加强外部董事队伍建设，拓宽来源渠道。

（九）建立国有企业领导人员分类分层管理制度。坚持党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，不断创新有效实现形式。上级党组织和国有资产监管机构按照管理权限加强对国有企业领导人员的管理，广开推荐渠道，依规考察提名，严格履行选用程序。根据不同企业类别和层级，实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式。推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例，加快建立退出机制。推行企业经理层成员任期制和契约化管理，明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。

（十）实行与社会主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度。企业内部的薪酬分配权是企业的法定权利，由企业依法依规自主决定，完善既有激励又有约束、既讲效率又讲公平、既符合企业一般规律又体现国有企业特点的分配机制。建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。推进全员绩效考核，以业绩为导向，科学评价不同岗位员工的贡献，合理拉开收入分配差距，切实做到收入能增能减和奖惩分明，充分调动广大职工积极性。对国有企业领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差异化薪酬分配办法。对党中央、国务院和地方党委、政府及其部门任命的国有企业领导人员，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取多种方式探索完善中长期激励机制。健全与激励机制相对称的经济责任审计、信息披露、延期支付、追索扣回等约束机制。严格规范履职待遇、业务支出，严禁将公款用于个人支出。

（十一）深化企业内部用人制度改革。建立健全企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗等制度，对特殊管理人员可以通过委托人才中介机构推荐等方式，拓宽选人用人视野和渠道。建立分级分类的企业员工市场化公开招聘制度，切实做到信息公开、过程公开、结果公开。构建和谐劳动关系，依法规范企业各类用工管理，建立健全以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工制度，真正形成企业各类管理人员能上能下、员工能进能出的合理流动机制。

建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度东风汽车股份有限公司

一、企业概况

东风汽车股份有限公司（下称＂公司＂），是由东风汽车公司独家发起，采用社会募集方式设立的股份有限公司。公司股票＂东风汽车＂于1999年7月27日在上海证券交易所成功上市。公司现拥有汽车分公司、柴油发动机分公司、铸造分公司和东风康明斯发动机有限公司50％的股权。公司现有职工4600余人。

公司总股本为100000万股，其中东风汽车公司持有70000万股国有法人股，社会公众股为30000万股。

公司为高新技术企业，主要从事东风系列轻型汽车、东风康明斯系列发动机的开发、设计、制造和销售业务。东风系列轻型汽车，充分利用国内外成熟的技术和总成，广泛采用当今汽车工业的新工艺、新设备，主导车型采用前盘后毂式制动，前桥采用独立悬架系统。东风康明斯B系列柴油发动机，系引进美国康明斯公司技术，由该公司独立生产的产品。公司投资参股中美合资企业东风康明斯发动机有限公司，主要生产康明斯C系列柴油发动机。

二、改革变迁

自东风汽车股份有限公司注册成立后，为适应公司发展的需要，盘活现有人力资源，吸引人才，凝聚人才，公司决定以薪酬制度改革为突破口，全面推行体制与机制创新，建立规范的现代企业制度，形成较为完善的法人治理结构。

1999年11月，公司派出考察小组，考察了联想、海尔、许继等多家知名企业。之后，结合本企业的实际情况，公司拟订了薪酬改革方案（草案），讨论修改后，于2000年3月报公司董事会讨论通过。至此，公司的薪酬改革方案正式出台。

该方案建立了以岗位工资为主要形式的分配模式，明确了岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变。岗位工资标准与公司经济效益挂钩，完全随效益浮动；调整了员工收入分配结构，工资收入与企业效益、员工贡献挂钩，形成收入能增能减机制；实行员工工资收入银行个人账户制度，所有工资性收入全部通过银行发放到员工手中，严禁违规违纪发放工资外收入。

经过7个月的实践，目前该方案各项措施已基本到位，运行状况良好。

三、改革基本理念和要求

在一个传统的薪酬制度基础上，设计一个新的薪酬分配制度是较难的。新老模式相接轨的艺术运用，会受到诸多客观条件的限制：如行业薪酬制度对企业的影响，劳动力市场价格对企业的影响，企业当期经济效益状况及国家有关政策、法规的限制和约束，当期员工薪酬制度的基础水平及员工对薪酬水平的心理期望值的影响等。在设计企业薪酬的分配制度时必须充分体现：

（1）保障、激励和调节职能；

（2）劳动的各种形态：劳动潜在形态（即知识水平、学历、业务技术能力等因素潜伏在人体的劳动能力形态），劳动流动形态（即工作时间、完成的工作量、工作态度），劳动凝固形态（即劳动、工作业绩及其成果）；

（3）劳动的四大要素（劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件）；

（4）市场决定机制，劳动力市场价格、市场因素的变化；

（5）确定科学、合理、有效的薪资结构；

（6）多数员工的薪资分配；

（7）相应的配套制度。

东风汽车股份有限公司薪酬分配制度设计注重＂两个结合、三个步骤、四项原则＂。＂两个结合＂，一是注重前瞻性与可行性相结合；二是成长性与平衡性相结合。体现三个步骤的目标是：第一步，推出和建立薪酬改革的新理念、新机制、新框架；第二步，逐步合理地拉大差距，向贡献倾斜；第三步，实现员工收入多元化。遵循的四项原则是：（1）薪酬分配与业绩、贡献挂钩；（2）分配向作出贡献的＂高知识、高管理、高科技、高营销、高技能＂人员倾斜；（3）效率优先，兼顾公平，合理拉开分配差距（上不封顶，下以最低生活保障为限）；（4）短期激励与中长期激励相结合。

四、薪酬分配制度的主体方案

薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律，由六个系统组成。六个系统相互渗透，相互支撑，相互依赖，相互约束，并形成了闭环的管理整体。这六个系统构成完整的方案，缺一不可。（见图1）

（一）组织系统

公司薪酬管理委员是公司薪酬管理的最高决策层，负责研究、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术／管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会（以下称三个委员会）和公司二级单位薪酬管理委员会工作。

各二级单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务指导。

公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级党政主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部门及专家组成，负责对二级单位及在岗人员的考核事宜；技术／管理专家评审委员会由技术开发部门及部分专家组成，负责对研发课题立项、等级评定、成果验收与评价；薪酬仲裁委员会由工会、纪委监察部门、人事部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。

组织系统结构图如图2所示。（略）

由图2我们可以看出，涉及薪酬管理的每项重大政策出台，都是由相应组织机构决策的，使薪酬管理处在受控状态。

三个委员会将根据薪酬管理委员会赋予的职能、职责、权力，制定各自的章程及规则。

薪酬考核委员会章程所含的内容为：业绩考核的目的；业绩考核的基本原则；业绩考核的基本依据；业绩考核结果的运用；业绩考核实施细则；业绩考核工作程序。

管理／技术专家评审委员会工作规则所含的内容为：专家评审委员会工作目的、职责，确定组织成员；专家评审程序；课题项目的分类；课题立项的方式；课题项目薪酬的分配方案确定的程序。

薪酬仲裁委员会规则所含的内容为：薪酬仲裁委员会的仲裁内容的界定；仲裁过程所遵循的原则；实践中仲裁的主要依据；提请仲裁的权利确定；仲裁委员会的组织构成；仲裁庭制度确定；仲裁程序；仲裁裁决结果的处理；仲裁的罚则。

三个委员会的各个委员将按各自的章程和规则，独立开展工作，接受员工的监督。

（二）指标系统

企业目标是企业一切生产经营活动的出发点或最终追求。本处所称指标系统是以年度为单位的目标，有四层含义：第一层是指企业的年度目标（含公司利润总额、净资产利润率、全员劳动生产率、工业增加值、销售收入）；第二层是指根据公司目标分解后的二级单位目标（含两个内容），一是经营业绩指标（如应完成的利润、降低成本值、销售额、销售量、产量……），二是管理指标（如质量指标、安全指标……）；第三层是指导二级单位年度经营目标及管理目标分解到第三级单位，变成了月份计划；第四层是指三级单位月计划分解到职工岗位上，变成每个人当月应该完成的任务。每个指标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点：

（1）实现公司总目标有了可靠的保证，每层组织实现的自身的工作目标便会促使公司目标的实现。

（2）确定了考核基准。目标体系为每层组织的实际绩效和预期目标相对照时确立了一个基准，即通过衡量业绩尺子来测定单位与个人薪酬的分配水平。

（3）各层组织，层层分解压力，传递责任。每层组织为了实现组织制定的目标，需编制详尽的行动规划，这样既明确了任务，也理顺了业务流程，确定了如何做、何时做、由谁做的一种程序。

（4）增强了每个岗位员工的责任。把企业运作所需要的当前工作用计划形式分配给企业的所有成员。制定岗位工作计划时员工需将岗位任务与岗位描述、职能描述、业务流程描述（工艺描述）结合起来统筹考虑，只有这样才能保证分工界定清楚。既无重叠又无空白，既不会有人没有工作干，也不会有工作没人干。指标系统结构图如图3（略）所示。

制定指标系统的原则：

（1）根据公司总目标层层分解，不可脱节与偏离；

（2）目标既应切实可行，又应具有挑战性；

（3）目标应可衡量，尽可能量化；

（4）目标应有时间规定，有进度要求；

（5）目标经上层组织认可，并向下级公示。

有效的经营业绩指标体系，是一个闭形循环链：

上级指标下级计划执行

（三）考核系统

从理论上讲报酬可以分为两类：外在的和内在的。外在报酬有两种形式：其一是组织提供的工资、津贴和发展机会；其二是来自于同事和上级认同的客观的评价。内在报酬则是来自于工作本身的报酬，属精神范畴，非物质的，如：成就感、胜任感及一项工作圆满结束之后的良好自我感觉。

新的薪酬分配制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、准确的评价，给每一个员工确定合理的外在报酬水准（工资），还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在报酬，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解以下六者之间的联系：

考核系统如构如图4所示。（略）

1．单位月工资总额的确定

（1）对经营目标考核结果的运用

以利润指标衡量工厂业绩并作为测算工资总额最重要的依据，具有合理性与灵敏性，使中层管理者清醒意识到，完成或实现了多少利润能得到多少工资总额，使员工真实、及时感觉到自己的切身利益与企业效益是紧密相连的，个人的报酬与企业的成功是结合在一起的。

工厂工资总额的确定方法（如图5所示）（略）

此方案体现几个特点：

1）当单位利润只完成50％时，工资总额只能限制在30％以内；

2）当单位利润只完成50％～～80％之间时，工资总额受到降5％的惩罚；

3）当单位利润完成80％～100％之间时，才能按同比例提工资总额。

当利润超100％时，按不同增值区间获不同奖励比例，在这里体现重奖与重罚并举的原则。

企业以追求最大利润为目的，由利润计算出的工资额度是当月单位工资总额的主体。

（2）对管理目标考核的应用

由公司薪酬考核委员会根据《公司业绩考核规则》每月进行一次考核，《公司业绩考核规则》中薪酬考核委员会衡量单位绩效的一把标准尺子，通过这把尺子测量、调整单位的工资总额。

每月进行一次全面考核，对于需扣减的项目，将考核整改意见反馈到被考核单位，被考核单位经整改后，再报薪酬考核委员会备案。对于考核增资项目，由薪酬考核委员会根据《即时奖管理办法》确定奖励额度，对于当月作出特殊贡献的单位，由总经理决定发放特别奖。每月以薪酬考核委员会的红头文件通报考核结论，由人事部执行考核结论，削减或增加单位工资总额。特别奖由公司下文通报。由管理考核决定的工资额度是小额度调整。当月单位工资总额确定公式为：

实际利润率测算工资总额

单位月工资总额＝主体－考核扣减额度＋即时奖＋特别奖微调

2．个人考核工资与考核结果的运用

根据不同的岗位性质，采用不同的业绩评价方法。根据不同类别人员的分配政策，采用不同的考核方法，强调多劳多得和绩优者的多得。

如以分散的方式工作，或具有高技术、高创造性含量的工作，对员工不宜采取严密的策略（如研发人员），考核以完成项目考核方法为主，实行项目承包或项目提成制。对于工作结果具有明显特点的员工（如销售），应采用对成功高度奖励，对失误淡化处理的策略，考核以费用、工资承包方法为主，实行个人工资与销售量、销售费用捆绑承包制。而对工作结果具有护卫性特点的员工（如财会、人事管理、质量检查、重要管理人员）则要对重要失误进行严厉惩罚，实行＂PSC＂考核方法，个人考核工资＝系数值岗位系数个人考核得分结果，考核得分不封顶，但超额一定限度，则要以即时奖与特别奖形式奖励。无论采用何种考核方法，个人工作计划与《岗位考核条例》都是直属上司衡量直接下属业绩的一把标准尺子，通过这把尺子测量直接下属业绩，并决定下属当月的工资。

3．考核基本原则

（1）考核内容与工作计划相一致。

（2）考核标准与岗位考核条例相一致。

（3）考核标准、制度、项目、内容、程序、指标公开化、规范化。

（4）推行全员量化考核。

（5）考核信息必须反馈，形成如下管理链：

单位考核：通报

考核评价考核信息反馈改进

4．考核方式

考核主要方式为：逐级考核、隔级确认、双向沟通。

考核信息沟通考核信息沟通

自我计划自我总结上级考核隔级确认报酬

逐级考核体现各层管理者责权的统一，管事与管人的统一，增强了管理者的责任感；隔级领导确认的作用在于监督，以示公平；双向沟通，其目的是促使考核信息的反馈，使管理者与下属建立坦诚的沟通。这样做的好处，一可以提高管理的有效性，二可以缓解员工对薪酬公平程度的不满（实际上，在如何向一个人支付报酬这个问题上，永远不可能有标准答案，这里所指是相对的概念）。

5．考核目标

（1）考核结果真实、客观、公正、准时。

（2）考核结果必须在当期内应用，即与工效挂钩。

（四）结构系统

结构系统设计的意义是研究企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。如企业工资在不同员工之间的配置；职务和岗位工资的确定；员工固定工资、考核工资的比例，员工工资与奖金的比例，各类福利津贴、各类保险与考核工资的比例等等。结构设计的目的是确定企业的工资制度，各项收入单元所占的比例，决定了不同类型的薪酬结构，不同的薪酬结构决定不同的酬薪结果。在计划经济体制下，大多数企业采用的是以基本工资为主的基本保障型薪酬结构，基本工资比例相对较大，考核工资及其他单元收入比例小，企业福利水平高，职工队伍相对较稳定，有强烈的依赖性，但这种制度明显的缺点在于＂吃大锅饭＂，缺乏激励性。在市场经济体制下，企业逐步采用以效益为主的激励型薪酬结构，员工的薪酬随工作绩效而变动，随着责任、技能、知识含量而变动。合理地确定工资各单元的比例，合理地扩大分配差距，这样就极大地调动了高产出、高效率的工作人员及高科技、高管理、高知识、高技能、高营销人员的积极性，但由于员工彼此之间差异大，收入稳定性相对较差。

综合分析基本保障型与效益激励型两种类型的薪酬结构的利弊，在设计时考虑当前企业发展所处的阶段，尽可能扬长避短，薪酬形式尽可能多样化、多元化、使工资与员工的实际劳动（工作）技能、劳动强度和劳动（工作）责任等因素紧密结合，工资与奖金收入各单元项目之间能够有机地结合在一起，使薪酬形和员工最大激励，不养＂懒汉＂，吸引并留住人才，公平付薪。结构系统图示见图6（略）

从结构设计图可以看出，工资是由固定工资和考核工资组成的，本方案设计两者的比例由原来的6：4改为3：7。各类福利性津贴原则不动，又增加了人才津贴、学位津贴、高级职称津贴。

年终奖：仅为超额完成经营指标部分按业绩进行奖励，超额利润奖励原则分配方案在年初时确定，并以规范文件通报有关单位和岗位。

即时奖：是针对某个单位、某个岗位在生产经营过程中出现的难题，经揭榜解决难题后给予的即时奖。此办法是一事一奖，数额较小，具体作由薪酬考核委员分按即时奖管理办法执行。

特别奖：是针对某单位、某岗位在生产经营过程中出现的重大特别的难题，经努力攻克后，由总经理给予的特别奖励，由人事部按特别奖励管理办法执行。

多元化收入部分：

（1）探索期股、期权。主要目的在于：

1）建立现代企业经营机制，＂利益趋同，风险共担，长期激励，持续创效＂，以产权创效的机制创新保障和促进技术创新。

2）实现企业长期可持续发展的目的，激励员工工作的积极性和创造性，凝聚高素质的技术人才和管理人才，将员工的利益和股东的利益紧密地联系在一起。

3）实现技术要素、知识要素参与分配。

（2）在恰当时候引入商业保险，采用特殊住房补贴。这是针对有特殊贡献的特殊人才引入的两种延期支付形式，有利于吸引人才和留住人才，有利于避免重复纳税。

（五）支付系统

支付系统设计关键把握住五条：

（1）改变原来现金流为工资计划信息流，从支付程序上杜绝工资的流失，使每一分钱的工资都能充分发挥它的效用。

（2）改变原来的分层支付为集中支付，实现支付机构扁平化，减少管理的环节，有利于薪酬保密。

（3）从支付的程序上建立了员工工资的复审制度，建立约束机制，规范支付行为，杜绝暗箱操作。主要注意以下几点：

1）领导干部工资由总经理审核，通过银行直接支付。

2）一般人员的工资由人事部门审核，通过银行直接支付。

3）人事部门人员的工资由财务部门审核，通过银行直接支付。

（4）变公开化为模糊制，有利于员工心理平衡，有利于克服外界干扰，有利于合理拉开分配差距。

（5）制定严格的支付纪律，使支付行为规范化。

支付系统结构图如图7（略）所示。

（六）仲裁系统

由于薪酬管理采用模糊形式，员工心理容易形成一种不安全感和不公正感，除应建立健全薪酬管理体系与制度外，还应给员工建立申诉渠道，及进反馈信息。理由主要是：

（1）薪酬是由人确定的，由于上级考核人员与隔级领导的素质高低不同，理解和运用政策的尺度不同，难免有不公平的可能。

（2）因为薪酬制度本身的弊端或执行者的偏离，难免有不公平的付薪现象。

（3）因为薪酬各个环节过程中信息失真，也会引发不合理的现象。

为了解决以上矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面实施，达到预期效果，有必要建立完善的仲裁系统（必须设计完整的仲裁规则），在仲裁委员会领导下严格执行，实现公正裁决，以保证员工匠权利、利益不受损害。

仲裁系统的功能：

（1）赋予每个员工申诉的权力；

（2）为每位员工设立申诉的渠道。

实施仲裁系统必须提出的要求：

（1）员工提出仲裁申诉必须以事实为依据；

（2）申诉严格按仲裁规则程序进行。

实施仲裁系统，必须向员工提出承诺：

（1）二级层次的仲裁委员会将严格按仲裁规则开展工作，否则立即调整仲裁委员会成员；

（2）对员工提出的每个仲裁申请都给予公正的处理；

（3）对利用职权打击、报复员工的管理者，经查属实，第一次给予警告，第二次免职。

（七）新的薪酬分配制度实施要点

推行一个新的薪酬分配制度，是一个非常庞大的系统工程，直接冲击人们的传统观念，重新调整人们的利益格局，震动之大，涉及面之广，有时是意想不到的，稍有不慎，企业将受到不同程度的损害。所以认真实施每一个步骤是至关重要的。首先要做好如下工作：

（1）薪酬管理组织的建立。

（2）设计薪酬分配制度要经过严密的可行性论证。

（3）设计的薪酬分配制度要由董事会通过，要报上级劳动部门备案。

（4）设计的薪酬分配制度要经过职工代表大会通过。

（5）设计的薪酬分配制度要以规范文件下发。

（6）设计《推行薪酬分配制度进度网络图》，明确责任主体、责任人、工作项目、工作要求、完成时间等，并行使指导与督办的责任。

（7）培训薪酬管理人员（可采用讲解、调研、讨论等各种形式）

（8）编写宣传资料，向员工做宣传和解释工作，更新部分员工传统的分配观念，明确员工与直属领导、隔级领导各自的权利、义务、责任。向员工说明执行薪酬保密制度的前提条件等。

薪酬保密制度主要应从以下方面对员工进行宣传：

1）薪酬改革每一项政策是由决策机构集体决策出台，且每项政策全部公开；

2）执行薪酬政策的每一个管理者都在规范权限范围内操作，且权限是公开的；

3）每一个单位经营业绩、指标系统，都是经过科学测算、论证后以组织行为确定且公开的；

4）每个人的工作计划是清晰的、公开的（即明确了考核内容）；

5）明确每个岗位考核条例（考核标准都是经过在岗职工本人起草或通过的）；

6）明确每个考核程序、考核内容、考核形式且公开；

7）仲裁组织名副其实地按规定行使职权，公开仲裁；

8）任何一位员工工资都由两层领导来确定，通过两次考核，经过两层监督；

9）有严密支付系统做保证，不论是哪层领导、哪一个人都与现金不接触，只是考核信息的传递，最终由银行兑现；

10）薪酬管理将根据厂务公开的原则，分层、分内容按时公开；

11）定时接受纪检部门的监察；

12）按期接受会计师的审计。

（9）重新设计计算机支付工资系统的程序。

（10）规范化的表格设计。表格主要包括：领导干部目标责任书、考核系列用表、支付等程序系列用表、仲裁系统的系列用表。

（11）及时有效地协调职能部门之间与薪酬组织之间的关系，不断将发现的问题处理掉，同时不断修改完善设计方案。

（12）制定严格的考核通报制度，对于推行不力的单位和个人直接纳入工资系统考核。

五、改革的效果与体会

通过本次薪酬改革工作的实践，主要有以下几点收获：

（1）公平付薪，体现股份公司理念＂向员工负责＂。

（2）使员工树立了＂效益观念＂，自觉维护公司的利益，员工能体会到自己的贡献与企业的成功是一脉相承的。

（3）提高了管理的有效性，增强了管理者的责任感，管理者能体会到管事与管人一体化，责权达到统一；提高职能部门的管理权威感，使考核触及到管理层面的所有角落，使每项主要工作都处在受控状态。

（4）实施新的薪酬分配制度至少实现了12个方面的突破：

1）薪酬管理组织实现的＂零＂的突破。全方位的组织系统，使公司薪酬管理时时处于受控状态。

2）薪酬仲裁管理实现的＂零＂的突破，为员工建立了信息反馈渠道，充分授予员工维护自身权益的权利和争取公平付薪的权利。

3）分配观念上的突破。变按劳分配为按劳动价值的实现量进行分配。

4）指标系统决定分配水平。

5）考核形式的突破。变无业绩考核，按考勤拿工资的原始办法为按业绩评价拿工资（实行逐级考核、隔级确认、双向沟通）。

6）分配政策的突破。改变原来单一的分配政策，根据个性需求的不同，拟订不同的分配政策，对不同员工具有不同的吸引力，起着不同的激励作用，尽可能调动各层面员工的积极性。

7）激励形式的突破。改变原来单一稳定性收入，为长远激励和单项激励、特别激励相结合的方式（如多元化收入与奖金部分）。

8）工资结构比例的突破。改原来的6：4为3：7（固定工资与考核工资之比）。

9）员工收入多元化的突破。变单一工资制为多元化工资制。

10）工资总额计划兑现方法的突破。

11）工资支付形式的突破。变现金流动形态为工资计划信息流动形态。

12）工资支付方式的突破。变公开制为模糊制。

改革是一个利益调整过程，它破除了传统体制下不适应生产发展的不合理利益格局，逐步培育符合生产发展的新利益格局。薪酬分配制度的改革也是如此，它是要打破传统体制下不适应生产发展的现行工资体制，建立一种以工作绩效考评为核心，按贡献分配的＂正向激励＂机制，不断改善和提高员工在薪酬分配上的公正感和满意度，使员工在劳动与分配之间达到动态平衡，调动员工的积极性，提高工作效益，凝聚人才，吸引人才，为公司可持续发展提供动力支撑。