1综合集成化管理思想的形成

集成从一般意义上可以理解为两个或两个以上的要素集合成为一个有机整体，这种集成不是要素之间的简单叠加，而是要素之间的有机组合，即按照某一集成规则进行的组合和构造，其目的在于提高系统的整体功能。

管理集成可以理解为构造系统的一种理念，是解决复杂系统管理的综合方法。管理集成思想的最基本的特点是整体优化性和动态发展性。管理集成以系统整体优化为目标，使系统各要素集合成一个有机整体并以系统为对象，综合性地解决管理系统问题。由于集成要素会因外界环境的影响发生变化，而且，随着集成广度和程度也会随着事情的发展不断完善，所以管理集成具有强烈的动态发展性。

在管理集成的基础上提出了综合集成化管理模式，这种方法的要旨不在于强调定性与定量相结合的具体方法，而在于强调一种系统分析方式、系统认识方式—这是这些年来的新创新。系统分析就是从整体出发，分阶段、分层次把研究的对象再系统形式中进行分析与综合，在动态中协调整体与部分的关系，使部分的功能与目标服从系统总体的最佳目标。这种系统分析方式是以被研究客体的复杂性相适应的“认识系统”去对付“对象系统”。

我国最早应用综合集成方法解决问题始于钱＊森、于＊元、戴＊为等知名科学家在对社会系统、人体系统、地理系统等三个开放的复杂巨系统研究的基础上提炼、概括、抽象出来的一种新方法，并认为这是现在能用的唯一能有效处理开放的复杂巨系统问题的方法。系统是指为实现一定目标而存在的，由若干相互作用和相互依赖的部分（称为子系统或元素）结合而成的有机整体。我国应用综合集成方法已有过一些成功的应用案例。如在社会经济系统工程“财政补贴、价格、工资综合研究”中的应用就很成功；戴＊为以这种方法为指导进行人工智能系统的研究也有独到的见解；赵＊生、魏＊森在区域规划中也尝试着使用了这种综合集成方法。

2工程项目管理综合集成化模式

对工程项目管理两个层次的特点以及传统工程项目管理模式的弊端进行认真分析，不难发现，业主、设计和施工阶段的承包商作为项目管理不同层次的主体，虽然有着统一的项目建设目标，但实质上各自却是相对独立，有各自组织利益的独立体。他们之间也不存在行政隶属关系，每个主体都有各自不同的价值观、利益目标和行为取向，这就存在着项目组织目标的统一性和项目管理主体的多元性之间的矛盾。解决这一矛盾的最有效的方法只能是完善的建立业主与承包商之间的利益约束，并为他们两者之间建立更好的信息交流渠道。而传统工程项目管理模式中存在种种弊端的根源正是由于业主沿续的“招标—设计—重新招标—施工”传统项目进程模式。在这种形式下，使得业主与设计单位、施工单位三者在管理上彻底分离，导致了三者在管理角度与管理目标的互相分离，信息上的相互脱节，矛盾也是不可避免的。业主必须整天往复于设计单位和施工单位之间，不可避免地出现顾此失彼、管理混乱的现象，使工程项目目标不能顺利实现。

所以，本文从传统工程项目管理模式弊端的根源出发，把系统论和管理集成的思想引用到工程项目管理中来，从项目管理的两个层次给出出发点，对以前传统的项目进程安排进行变革。采用“招标—设计—施工”的模式，如图2所示：

这种模式的基本特点是通过在业主与承包商之间签订“设计—施工”合同，使工程项目的设计、施工整个过程由同一个承包商来完成。这时的承包商作为管理人员，对设计、施工情况有一个全面的了解，前后信息一致，有关施工阶段的问题可以在设计阶段提出来，使得设计决策速度快，气氛融洽，有效地减少了施工中的设计变更次数。而且，在这种模式中，业主只与一个单位打交道，更加直接，省去了在多个单位之间的往复管理，使得管理信息变得顺畅，管理过程也变得有条不紊，无疑会取得更好的管理效果。

工程项目管理的规定

工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务（也有些企业，拥有自己的施工组织，自行建设和管理自己的工程项目，也属于工程项目管理范围，管理方式和过程参考工程项目企业）。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。

主要职能

根据所处角度（业主、ＰＭＣ（项目承包商）、监理、总承包商、分承包商、供应商）不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕”安全、质量、工期、投资、决算”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、结算管理、决算管理等方面所做的各项工作。

立项决策

1、组织进行项目建议书的编制及立项报批。

2、协助业主选择咨询单位，签订咨询合同，并对咨询单位的编制工作进行检查，管理。

设计管理

1、协助业主选择勘察设计单位，签订勘察设计合同。

2、协助业主及时向设计单位提供所需的各种资料及外部条件的证明。

3、监督勘察设计合同的履行及对设计单位进行管理。

4、代表业主向政府职能部门报审设计文件。

5、设计变更的管理控制。

前期准备

1、代表业主进行建设用地规划许可证及建设工程规划许可证的报批。

2、进行施工图审查的协调。

3、监理单位的确定。

4、施工单位的确定及施工许可证的办理。

5、协助业主与各方签订承包合同、文明施工协议、安全保障协议等。

采购管理

1、进行整个项目的合同体系策划，制定采购计划。

2、完成招标代理的全部工作

3、负责采购合同的管理。

实施阶段

1、负责组织协调设计单位在工程实施阶段的配合工作。

2、代表业主与有关工程质量安全等部门的联系工作。

3、监督监理合同的履行。

4、审查承包商提供的设备检查报告，并组织人员进行见证检查和操作。

5、审查承包商的竣工验收报告，代表业主组织竣工预验收。

6、负责向城建档案管理部门移交竣工资料并办理备案手续。

7、承担该项目的造价咨询的专项工作并配合结算审计工作。

8、协助业主完成竣工决算和结转固定资产等手续。

9、涉及设备安装调试的，应整理好设备的各项证书、说明书、操作手册、三包证明等，以备完整交与业主。

文档管理

建设项目实施时负责文件资料的收集保存，在项目竣工时将工程来往批件，技术资料和施工图纸整理完好归档移交业主。

后评阶段

项目竣工后，向业主提交从项目立项决策，项目物资采购，项目勘察设计，项目施工，项目生产运行，项目经济等方面的后评价报告及工程项目管理工作的综合评价报告。