建造合同是指建造与设计、技术、功能和最终用途密切相关的一项或多项资产的合同。施工合同分为固定成本合同和成本加成合同。固定成本合同，是指按照固定合同价格或者固定单价确定工程价款的施工合同。水电施工企业签订的合同多为固定成本合同。成本加成合同，是指根据合同约定的成本或者其他方式，按照成本或者固定成本的一定比例确定工程价款的施工合同。根据《企业会计准则第15号--建造合同》的规定，建造合同包括多个资产，同时满足下列条件的，应当将每项资产划分为一个单独的合同：每项资产有独立的建造计划；每项资产应当与客户单独协商，双方可以接受或拒绝与每项资产相关的合同条款，每项资产分为两部分，每项资产的收入和成本可以分别确认。一组合同，无论是对应一个客户还是多个客户，同时满足下列条件的，应当合并为一个合同：按照一揽子交易签订合并合同；该组合同密切相关，每项合同实际上构成一个综合利润项目的组成部分，该组合同应当同时或者依次履行。水电施工企业成本核算应坚持在不违反规章制度的前提下，合同可以合并而不分离的原则，尤其是建设规模小、由多个相关合同组成的中小型工程。水电施工企业主要集中在大、中、小型水电站的建设。合同签订后，项目经理部是成本核算的基本单位。项目部的成本核算和成本考核主要依据公司、分公司和项目部签订的《经营业绩责任书》。经营业绩责任书包括货币资金周转指标、业绩指标、管理指标等项目。项目经理部是公司的成本控制中心。成本中心的管理直接影响利润中心（公司是利润中心）的经营成果。项目经理部的成本核算和成本控制基本上是以经营业绩责任书为依据的。项目有责任书，责任书应并入成本核算考核对象。因此，无论有多少合同与建设部门有关，都没有必要将它们分开。合同成本是指为建造合同而发生的相关费用，包括从合同签订到合同完成与执行合同有关的直接和间接费用。直接费用是指为完成合同而发生的可直接作为合同成本核算对象的费用，包括材料、人工、机械等直接费用；间接费用是指为完成合同而发生的不直接归属于合同成本核算对象的各项费用，分摊计入相关合同成本核算对象，包括临时设施的摊销费用和企业所属施工生产单位组织管理施工生产活动发生的费用。根据项目管理的实际情况，水电施工企业的成本核算可分为自有成本和分包成本两部分。自有成本主要是为维持项目部正常生产生活所发生的直接和间接费用。分包成本主要是指项目部生产协作单位在施工过程中发生的直接和间接成本。近年来，在水电施工企业改制过程中，一些一线生产人员下岗，造成项目生产人员短缺，促进了项目由生产型向管理型的转变。大多数项目形成以管理为主的管理模式，引入大量的合作团队，帮助他们完成大部分工作。如何管理好这些合作团队，确保项目管理目标的实现，是企业面临的新课题。可以说，分包项目管理和成本核算的水平基本上取决于项目部的管理和控制。如果合作团队控制得好，项目部的利润就不会损失；如果合作团队控制得不好，项目部就没有利润，甚至造成项目损失。由此可见，加强合作社班组工程造价的核算与控制是一个值得企业重视的新问题。中标后，为了更好地管理合作团队，加强对分包成本的考核和控制，在确定项目预算成本和收入时，应考虑将预算成本分为自有成本和分包成本两部分，将预算收入分为自有成本和分包成本两部分自有收入和分包收入。因此，项目经理部可以根据预算更好地控制自己的成本和分包成本。对于分包成本占比较大的项目，控制分包成本相当于控制项目成本。第三，合同收入和合同费用合同收入包括两部分：第一部分是合同约定的初始收入，即施工承包人与客户签订的合同中初始约定的合同总金额，构成合同收入的基本内容；二是合同变更、索赔、裁决等形成的收入，合同收入不是一成不变的。在合同履行过程中，合同约定的初始收入也存在较大的变数，导致初始合同金额减少而不是增加。计日工项目和暂定金额项目的合同金额存在很大的不确定性，这也是水电施工企业确定合同预期总收入难度较大的主要原因。在实际施工过程中，由于合同变更、索赔和奖励，合同收入的增减很难预测。

基于上述因素，在工程造价法的实施过程中，每隔一个周期就需要对合同总收入和合同总成本进行调整。调整期限可以是一个季度、半年、一年或两年，由企业根据合同履行的实际情况确定。一般来说，中小项目半年调整和大项目年调整更适合水电施工企业的现状。中小项目建设周期短。建设期一般为1-3年。企业每半年调整一次预算后，预算基本能真实反映水电工程运行的基本情况。大型工程建设周期长。建设期一般为3-5年。企业每年调整一次预算后，预算基本能真实反映水电工程运行的基本情况。

合同的估计总成本和收入应与项目绩效责任书相匹配。这种匹配并不是根据经营业绩责任书的指标，推导出总收入和总成本的差额，即合同毛利。准确的合同估算总成本和总收入是确定经营业绩责任书的基础；合理的经营业绩责任书是评价项目成本控制质量的标尺，二者相辅相成。一旦确定了项目的合同毛利，就确定了项目经营业绩责任书的各项指标，项目管理团队就有了成本控制的方向和目标以及项目管理的总体思路。如果一个项目确定的合同毛利与经营业绩责任书的各项指标相差太大，项目管理团队将失去完成各项指标的信心和动力，项目的成本控制将毫无意义。