1。模糊法律理解项目部是为某工程建设而设立的临时组织，不是固定的管理现象，不是常设组织，而是施工企业的授权单位。许多施工企业把原来的一次性、临时性组织建设成固定的管理模式。项目经理可以购买汽车和固定资产，这与过去的固定系统没有区别。这使得项目部的权力过大，不利于公司的管控。

2。权责不清

项目部的权利是代表公司进行施工，管理施工现场的人、财、物，不能在公司之外独立行使任何权利。不能独立承担任何责任。目前，很多项目部的权责不清。项目部不仅可以代表公司与甲方签订所有法律文件，包括变更单、工程联系单等，还可以处理施工过程中与甲方的任何事务；还可以签订与物资采购有关的合同等。，甚至一些项目部也可以直接收取项目资金。这显然超出了项目部的权限。但有些项目部权力太小，什么事都要请示公司，耽误了很多事情。一些项目部没有激励机制，利益非常模糊，导致了两种不良现象：一是项目部大锅饭，其直接利益与工作好坏关系不大，造成材料浪费、质量不合格、没有效益，甚至经营亏损。另一种认为责任大，利益少，思想不平衡。他们借机“捞一把”，无视企业的经济利益，甚至走上犯罪之路。

3。项目经理管理不到位

项目经理不管项目，项目经理管项目越权、逐利的情况时有发生。企业经理认为项目经理是自己的下属，可以让他做也可以不做，没有严格履行项目经理与企业签订的“内部合同”和“责任书”。一是很多建设项目管理跟不上，导致工程质量和施工安全事故时有发生。第二，管理以承包为基础。项目管理就是承包。只要交了管理费，企业就不会管，也不会问。三是项目经理自己“坐牢”，与企业争夺权力和利润。

4、数据管理混乱

项目部是联系工程数据最直接的部门。工程资料不仅是施工的依据，也是处理双方纠纷的依据。如果数据丢失，将给施工企业造成不可挽回的损失。但现在很多项目部在资料管理上非常混乱，档案没有专人管理，信件的收发也是随机的，他们不注意保管资料，遇到问题也不及时沟通，因此错过了处理问题的最佳时机。

5。合同管理不到位

建设工程施工合同是工程建设的总纲，是双方权利义务的基本依据。在施工过程中，双方应严格遵守合同。这就要求施工企业不仅要对合同内容有清楚的了解和认识，而且在出现问题或违反合同的情况下，要及时按合同要求维权。但大多数项目部在施工过程中根本不重视合同，没有严格按照合同履行。为了维护与甲方的关系，一旦双方发生纠纷，他们无视甲方的违约行为，不按合同约定主张自己的权利，甚至擅自承担甲方提出的超出合同范围的事项，没有任何约定，施工企业要再次索赔时，没有证据，双方原来的口头协议也没有依据，只好自己吃亏。如因甲方原因造成工期延误、甲方未按合同约定付款、变更设计、未及时确认工程量、未组织竣工验收和竣工结算等。笔者曾遇到过这样的情况。在施工过程中，甲方要求项目部在合同的基础上加建一个20万元的小项目。双方没有签订合同，而是决定在合同成本之外再建设一个室外工程。工程竣工后，双方进行了决算。除主体工程决算外，双方还签订了小项目决算，并命名主体工程室外工程造价。最终，法院认为，总造价包括室外工程造价，其他室外工程造价是双倍计算的，乙方没有证据证明是为甲方建设的其他工程，故不支持乙方的要求。

6。滥用法人权力

项目部不具备法人资格，不能独立行使任何权利。但在实践中，当项目部遇到问题时，为了处理好与甲方的关系，往往不及时请示和向公司汇报，自作主张，滥用法人权利。很多问题公司不知道，失去了得到公司支持或检查的机会，这就为双方的纠纷埋下了隐患。甲方对合同内容或合同以外事项提出疑问的，应当予以答复或签字认可。笔者曾经遇到这样一个案例，在施工过程中，由于甲方没有支付进度款，工程无法进行，项目经理在与甲方谈判过程中承诺，如果甲方支付200万元的进度款，保证在两个月内完成，否则将承担相应的工期延误责任，甲方当时拖欠进度款500余万元。事后，甲方支付了200万元，但工程未能在两个月内完工，造成施工企业承担延误责任。但根据合同约定，如果甲方不支付进度款，乙方不仅可以顺延工期，还可以追究甲方责任，且案件不能再追究甲方责任。