传统行业领域的兼并，通常是通过生产规模的扩大和服务领域的扩大，或降低成本从而以价格优势占领更大的市场份额，或为用户提供更为周到的产品和服务而进行的。传统领域公司的兼并，更多地以成本的比较优势为基本推动力量。而在网络界，资本显然是最重要的推动力量。

同时，传统行业的兼并，往往发生在行业发展的成熟期，此时市场竞争充分而激烈，而网络行业的兼并，则开始于互联网行业的起步阶段。看来，两者的兼并时机不同。

此外，传统行业的兼并，目的相对单一，即是为了获得更大的市场份额，确保维持稳定的利润水平。而网络界的兼并，除了上述目的外，还包括资本的低风险退出等多种目的。

另外，传统领域的兼并，往往首先在本地开始、逐步向国内其它地区过渡，在历经较长时间后，才会出现跨国、跨文化领域市场的兼并，而资本来源的多源性和同源性，使网络界的兼并一开始就出现了跨国、跨地域的大手笔。如TOM对国内网络公司的大举购并、Dreamer.com对yesite.com的购并等等。国内网络公司也有跨国购并的举措，如Chinadotcom通过网路神对一家日本网络技术公司的购并，就把触角伸向日本市场。

最后，传统公司兼并后，面临的最大困难往往是不同公司文化积淀不同所导致的管理冲突。而网络公司兼并后，虽然也会面临很多的管理困难，但由于成立时间都不长，人员结构趋同，因而，兼并后公司文化冲突不会很激烈。易观认为，网络公司兼并后，如何有效地进行品牌整合将是最大的难题。传统公司的核心价值在于赢利能力，传统公司的品牌附着于其有形产品和服务中，因而兼并后可以作为新公司继续赢利的子品牌，而与此相反的是，在注意力经济规则的指引下，网络公司的价值，在没有赢利之前更多地体现于品牌价值，兼并后品牌则脱离实体而存在。因而，如何保护被兼并网络公司的品牌价值，避免品牌冲突和价值的丧失，将成为兼并公司所直接面临的困难。