并购公司的法律问题有哪些-法师兄

公司并购法律问题有哪些？ 1、并购准备阶段的法律服务协助并购双方签署保密协议 2、并购协商阶段法律服务协助并购公司参与并购谈判协助签订并购合同 3、并购实施阶段法律服务出具相关的法律意见书、履行有关报批手续办理各项变更登记、重新登记、注销登记等手续 4、并购完成后整合阶段法律服务处理原目标公司签订的重大合同诉讼、仲裁等法律服务协助新公司正常运作协助安置目标公司原有人员相关阅读：公司并购的基本流程公司并购的基本流程 1、并购决策阶段公司通过与财务顾问合作，依据公司行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自身的定位，形成并购策略。进行公司并购需求分析、并购目标的特征模式，及并购方向的选择与安排。 2、并购目标选择结合目标公司的资产质……[更多] 公司并购的分类公司并购的分类 1、横向并购指有竞争关系的、经营领域相同或生产产品相同的同一行业公司之间的并购。 2、纵向并购指公司为了将其业务向上游产业或下游产业扩展，对那些上游产业或下游产业公司进行的并购。 3、混合并购指在生产过程上并不直接关联，产品也……[更多]

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公司并购涉及的法律知识包括：一、公司合并时，合并方应签订合并协议，并编制资产负债表和财产清单；二、公司合并，各方债权．债务，应由合并后存...

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(一)公司并购相关法律 1、《证券法》：第二章-证券发行、第四章上市公司的收购，是并购重组法律体系的基础与核心。 2、《公司法》：第九章-公...

在公司并购过程中要注意以下问题：一、信息错误这是在我国实施兼并的最大陷阱。在中国，信息的取得是十分复杂和困难的，就算千方百计得到了信息，里面也有惊人的错误。因为，有时连一个企业的老总也搞不清有的资产在法律上是否存在。况且，卖方在兼并前不讲实话是常有的事。其他关键信息错误如交易主体无资格，产权交易客体不明确，交易程序违法等。信息的收集和分析是十分必要的，在这方面费用千万不要吝啬。在中国，兼并的利润通常远远大于其他规范的市场经济国家，但一定要请懂行的专家才行。二、经营不善包括不能象管理原来的企业那样管理新的兼并后企业;没有足够的现金开展随后的计划，因为总有意想不到的开销，如被购企业的种种或然负债等;不了解将进入的市场中的竞争对手，尤其是外资兼并时不仅仅是要了解中国对手，还要了解已经或将要进入该市场的外国对手，以及国际经济形势变化对原先经营计划的冲击;不能解决企业和地区文化差异问题;被购企业的职员将有关技术和市场的商业秘密外泻;被购企业的卫星厂或未并部门同行竞业瓜分市场等。买方所购买的是一个能够运转的整体业务，而不仅仅是简单的资产总和。不了解具体情况的经营者是不可能获得兼并成功的。找当地的专家会对兼并者有所帮助。听从专家的意见，在重要岗位设置你的管理人才，建立有效制度，进行管理重组，精简机构，增强科研实力以符合知识经济的要求。如果不是现金宽裕，在兼并方法的选择上注意采用现金流量少的方式。聘请有关专家对市场进行专项调研和提供管理咨询。三、第三方攻击兼并方之外的其他方方面面如法院、行政、和职工等围攻兼并后的新企业，因为一般来说兼并后企业相比原来有钱，而原先不出现的债权人和职工一看到好不容易来了个有钱的主，自然不肯放过了。在政府方面，由于情况的变化，会有不同程度的干扰，原来讲好的，现在都不作数了，工商、税收、土地、环保等各种行政机关的规费和税收都冒了出来，加上企业原来欠的水费、电费、煤气费、电话费等(可能帐上都没有的)也会出现。在这种情况下与当地政府的合作好坏是成功兼并的关键。四、合同中的保证条款在兼并合同中的保证条款是十分重要的。保证条款是买卖双方从法律上界定被购企业资产的最主要内容之一。

1、公司并购的法律目的有获得对方的经营控制权。根据相关法律规定，企业并购的法定形式都有横向并购以及纵向并购，还分为现金购买式并购以及股份交易式并购。 2、公司合并，应当由合并各方签订合并协议，并编制资产负债表及财产清单。公司应当自作出合并决议之日起十日内通知债权人，并于三十日内在报纸上公告。债权人自接到通知书之日起三十日内，未接到通知书的自公告之日起四十五日内，可以要求公司清偿债务或者提供相应的担保。

并购整合风险如下：一是战略协同风险。企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析，从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标。面对并购后企业内外部条件发生的变化，要保持企业与外部环境的动态平衡，必须对并购企业双方的总体战略进行整合，把目标公司目前运行状况及正在出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整的考虑之内。否则，会因双方战略的不匹配性导致并购后的企业经营范围过宽或过窄，影响企业的价值创造，导致企业目标模糊，经营方向迷失，企业的资源分散，并最终影响企业的利润，致使企业失去竞争优势。二是财务协同风险。财务管理是公司管理体系的核心，财务整合是发挥企来并购的“财务协同效应”的前提，是实现并购目标的重要保障。同时，企业并购需要大量的资金，并购决策会同时对企业资金规模和资金结构产生重大影响。只有通过成功的财务整合，才能使并购后的企业集团获得最大限度的目标利润，实现企业内部的资源优化配置，给企业带来“财务协同效应”；才能使并购方对被并购方实施有效控制，保证并购战略意图如期实现。因此，并购企业必须不失时机地做好财务整合工作。三是组织机构协同风险。组织机构的协同就是根据企业战略目标的需要，通过重新设计企业的组织结构，改变原有的经营管理模式，在有效的分工基础上达到各职位、各部门、各层次的协调运转。企业的并购必然要求企业组织结构进行相应的调整，以实现企业组织结构的相互协同，如果不能实现这一目标，并购后的企业运转效率就可能因此而受到影响，从而导致组织协同风险的出现。四是人力资源协同风险。在企业的生产要素中，最重要因素的不仅包括资金，还包括人力资本，人力资本由于具有能动性和不确定性，决定了它很容易在并购过程中发生变异，这种变异包括通用人力资本资源和独特人力资本资源在并购中的转移，也包括因各种激励措施的变化、企业组织结构的破坏等导致人力资本价值的变化。人力资本价值的变化必然影响未来企业的收益，从而降低了并购成功的可能性，产生了人员协同风险。五是资产协同风险。资本的本性是追逐利润，企业并购的终极目的是要实现对目标企业资产的带动，如果不能实现对目标企业的带动作用，并购就会是失败的，或者说并购后企业的资产就将是失效的。在我国的经济体制条件下，政府或隐或现地在企业并购中扮演着十分重要的角色，稳定、就业、政绩等因素在政府决策中会优先于企业自身的利益，有很多的并购变成了扶贫工作、安抚工作，没能遵循市场经济规律，元法实现组合优势，不仅无法挽救原有失效资产，反而拖垮了优良资产，造成新的资源浪费。六是文化协同风险。文化整合的任务是要使来自两个不同企业的员工的文化相互融合为一个优秀的整体，消除原来分属两个不同企业的文化鸿沟。企业并购的文化整合风险，主要表现在主并购者和被并购者之间的文化差距、文化对立以及两种文化融合的阻力。即取决于三个主要的方面：两个企业不同文化类型的整合难度；企业中主文化与分支机构亚文化的整合难度；企业决策者所采用的整合模式。