制定企业战略是一个系统的工作，一般来说公司在制定战略的时候需要解决好三个方面的问题：在什么地方竞争，怎样竞争以及何时去竞争。在什么地方竞争指你需要着重确立在哪个产品市场的位置;你在哪个细分的产品市场上和你的竞争者相比具备优势、更加吸引你的客户?怎样竞争是指你通过什么途径能够有效地与你的竞争者竞争。何时竞争则是指你的战略的时间设定。通常公司的战略包括三个阶段，短期、中期和长期。短期战略是十分细致和可操作的;长期战略则给公司一个大的方向，和一些大致的战略选择。

在了解这三方面问题的基础上，你需要了解环境是怎样发生变化的，这种变化会对你的业务产生怎样的影响;需要仔细考虑市场上客户需求以及技术变化的趋势;了解你的竞争对手有哪些，他们又都在做什么和计划做什么;你要了解你所在的行业的整个价值链可能会发生一些什么变化。

同时，你还要深入了解你自己的组织特性和核心竞争力，了解怎样的核心竞争力才是成功执行你的战略所需要的，了解什么样的竞争优势可以使你比你的竞争对手更加强大。此外，战略制定的时候还要考虑它对公司的投资回报和现金流的影响。最后，同样也很重要的是你需要制定一个清晰的行动计划，明确地把职责进行分配。

战略更多在于选择。每个企业都在一系列限制之下经营。因此，战略其实就是在特定的限制条件下进行选择;战略也意味着在一系列的限制下做出选择。战略一旦制定是要相对稳定的，从而能起到对企业具体业务的指导作用。

一个好的战略往往能够让企业充分利用市场机会，确立自身不可替代和模仿的市场地位。**航空的案例就清楚地说明了这一点。当时美国的航空业管制正在放松，**航空意识到一个完全改变游戏规则的机会。那些提供整套完整服务的承运商成本很高，**航空则发展了一个新的战略，靠建立一个点到点网络来提供低成本服务。这是一个全新的业务模式，而美国的旅行者们也非常喜欢这个模式。今天，在美国和欧洲有很多低成本的承运商在追随着**航空的模式，但都很难撼动**航空的市场领导者的地位。

战略规划不仅是一个规划过程，更重要的是一种意识。好的战略家能够掌握经营环境的非线性改变，同时能够在多维度上考虑问题,把创意带到战略中，并坚持贯彻落实战略的实施。这些人才实不多见。

战略规划还需要和企业运营紧密结合。很多西方公司建立了战略规划部门，这个部门专门从事战略规划，但有时并不能很好地与业务单位相联系。上世纪70年代的**电气就是一个例子，当时他们的战略规划部门为业务部门做了大量的战略报告，但是这些报告的研究过程中没有业务部门的参与，结果整个战略规划的过程是相当低效的。