1、法律认识的模糊

工程项目部是为了某项工程施工而设的临时机构，并不是固定管理现象，不是常设机构，项目部只是施工企业的授权单位。很多施工企业把本来一次性的、临时的组织机构又建成了固定的管理模式。项目经理可以购买汽车、购置固定资产，这样发展下去，跟过去的固定建制没有什么区别。这样使得项目部的权利过大，不利于公司管理和控制。

2、责权利不明确

项目部的权利是代表公司施工，管理工地现场的人、财、物，不能超越公司独立行使任何权利。不能独立承担任何责任。目前很多项目部的责权利不明确，项目部既可以代表公司与甲方签订所有的法律文书，包括变更单、工程联系单等，也可以处理施工过程中与甲方的任何事务;还能对外签订材料采购等相关的合同，甚至有些项目部能直接收取工程款。这显然超出了项目部的权利范围。而有些项目部权利又过小，事事都得请示公司，从而耽误很多事情。有些项目部没有奖励机制，在利益上很模糊，造成两种不良现象的发生：一种项目部吃“大锅饭”，干好干坏与自己的直接利益关系不大，造成材料浪费，质量不过关，没有效益，甚至亏损经营。另一种认为责任大、利益少、心里不平衡，借机“捞一把”，置企业的经济效益于不顾，甚至走上了犯罪的道路。

3、工程项目经理管理不到位

项目经理挂帅不出征，以包代管越权争利时有发生，企业经理认为项目经理是自己的下级，可以让他干，也可以不让他干，不严格履行项目经理与企业签定的《内部合同》和《责任状》。一是许多建筑工程项目管理跟不上，造成工程质量和施工安全事故时有发生。二是以包带管，认为项目管理就是承包，只要交上管理费就行了，企业不去管不去问。三是项目经理自己“画地为牢”与企业争权夺利。

4、资料管理混乱

项目部是接触工程资料最多，也是最直接的部门。工程资料既是施工的依据，也是处理双方之间纠纷的证据，如果资料丢失，将会给施工企业造成无法弥补的损失。但现在很多项目部在资料管理上非常混乱，没有专人管理档案资料，收取或者发送函件随意性大，也不注意保管资料，遇到问题不及时沟通，从而错过处理问题的最佳时机。

5、合同管理不到位

《建设工程施工合同》是工程施工的总纲，是双方权利义务的基本依据，施工过程中双方应严格遵照合同约定执行。这就要求施工企业不但应明确理解和知道合同约定的内容，而且，对于出现合同约定的问题或违反合同约定的事项发生时，应及时按合同约定主张权利。但大多数项目部在施工过程中根本不重视合同，不严格按照合同约定履行，为了维系与甲方的关系，对于甲方的违约行为听之任之，忽略不计，对于自己的权利不依合同约定主张，甚至对于甲方提出的超过合同约定范围的事项在没有任何协议约定的情况下，随意承诺，在这种情形下，一旦双方发生纠纷，施工企业再要主张权利时，没有证据，原先双方的口头约定也没有根据，只有自己吃亏。比如，因甲方原因造成工期延误，甲方不按约付款，设计变更，不及时确认工程量，不组织竣工验收及竣工结算，这些情况都要及时主张。笔者曾遇到这样一个案例，双方在施工过程中，甲方提出要求项目部在合同以外在别处建一个价款为20万元的小工程，双方不签订合同，只是在合同造价外，再定一个本工程的室外工程。工程完工后，双方进行了决算，在主工程决算外，双方又签定了小工程决算，并命名为主工程的室外工程造价。后双方发生争议，甲方不认可小工程，为此诉至法院，最后法院认为，总造价中已包括室外工程造价，另定的室外工程造价属重复计算，而乙方又没有证据证明是为甲方建造的其他工程，故没有支持乙方的请求。

6、滥用法人权力

项目部不具备法人资格，不能独立行使任何权利。但实践当中，往往项目部在遇到问题时，为了处好与甲方的关系，不及时向公司请示汇报，自作主张，滥用法人权利，很多问题公司不知道，丧失了得到公司支持或者把关的时机，给双方纠纷埋下了隐患。如对于甲方提出的涉及合同内容的问题，或者超出合同约定的事项，自己就予以答复或者签字认可。笔者曾遇到这样一个案例，在施工过程中由于甲方不付进度款，工程无法进行，项目经理与甲方协商过程中承诺如甲方支付200万元的进度款，则保证在两个月内完工，否则承担相应的工期拖延责任，而当时甲方欠进度款达500多万。事后甲方支付了200万元，但工程没有在两个月内完工，从而导致施工企业承担了延期的责任。但按照合同约定，甲方不付进度款，乙方不但可以顺延工期，还要追究甲方的责任，而该案就无法再追究甲方的责任了。