在美国，每年11月份至次年3月份是流感爆发的季节。2004年5月，为美国医疗保健系统提供2004-2005年度流感疫苗的两家签约公司之一的Chiron公司，其设在英国布里斯托尔惟一的疫苗生产工厂由于污染的原因被英国卫生管理部门关闭，结果导致美国100万支流感疫苗中有一半无法供应。

疫苗价格不断上涨，人们恐慌情绪不断蔓延等问题接连迅速发生。另一家疫苗供应商Aventis-Paster公司的生产能力已达到100%，而世界其他地方的疫苗生产商对此也没有什么立即奏效可以解决问题的办法。

那是哪里出现失误了呢？是否那个时候他们已经意识到异常情况会发生呢？政府在流感疫苗供应方面的做法置美国于非常危险的境地。惟一的两个生产供应商，没有任何的剩余生产能力来应对可能出现的供应不足。然而即使这样的话，政府相关机构对疫苗供应商的生产运营状况也没有进行很好的监控。如何一开始就认定两家供应商能够满足需要的话，那么应该确立与这家疫苗供应商的固定关系，同时对其生产运营状况进行及早和经常性的监督。

换句话说，如果你准备把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，那么你得紧盯着那个篮子。这不仅可以应用到与供应商的关系上，同样也可以应用从原材料的来源到生产能力到配送服务供应链的各个环节。当今的世界越来越复杂，供应链也分布于全球的各个地方，无论哪一个环节出现问题即使是任何轻微的波动都会削弱企业供应市场的能力。因此，必须使供应链具有弹性，使供应链发生断裂时对企业的影响降至最低，如何才能做到这一点已成为企业管理层普遍关注的焦点。

企业运营如何更具有灵活性呢？像经常提及的那样，原料这一环节是最佳的入手点，或者在这个例子中，也可以从供应链开始。通过时间和资源的投入，弄清楚企业供应链可能存在的薄弱环节，评估供应链发生断裂的可能性及其后果，然后决定采取何种投资策略与供应链模式以减轻供应链断裂造成的影响。基于这点，本文提出降低供应风险的一个6步的具体实施框架。

在许多情况下，单一的供应渠道或服务对企业来说有很多好处，然而同时也会产生很大的风险，就像我们看到的Chrion公司的例子。企业的供应商也可能会破产，其重要人员也可能出现流失，或者其企业被其他公司所收购，或是他们自身也遭遇供应瓶颈，所有的这些情况都是非常危险的。如果供应商为你的企业提供的一种或多种关键部件的话，一旦供应发生断裂，企业的生产也将陷入中断的境地。对于一个企业来说，如果其关键的部件或元素只能来自单一的供应商的话，必须制定防范措施以应对可能出现的供应断裂，这一点对企业来说具有十分重要的意义。

在制定过程中首先应意识到风险是无时不在的，企业必须弄清楚：

(1)对企业来说，那些原材料、元素或部件对企业来说是至关重要的？

(2)这些原材料、元素或部件是从哪获取的？

(3)如果这些在供应环节出现中断的话，会对企业造成什么样的影响？它们目前的风险水平或企业希望将风险控制在什么水平？

(4)应该怎样做才能降低供应风险？

为了确认上述问题的答案，企业需要建立一个综合的供应风险管理机制：

1.确认所有原料或服务的重要供应商(承运人、合约制造商、第三方物流企业)。

(1)重新审核企业的投资策略以确定企业核心产品或服务；

(2)确认生产这些产品或服务所需的关键原材料；

(3)确认这些原材料或服务的供应商；

2.评估业务失败或供应发生中断的可能性与频率。

(1)建立一个有效的评估体系用于评估供应出现中断的可能性与频率；

(2)从社会、供应商和企业内部等方面收集必要的相关资料；

(3)使用这个评估体系对所有关键的供应商进行评估。

3.评估供应出现中断时的潜在影响。

(1)建立一个适当的评估体系评估供应出现中断时对企业实际运作的影响；

(2)使用这个评估体系对所有关键供应商进行评估。

4.对企业与每一个关键供应商目前的关系状况进行评价

(1)企业在与供应商的业务过程中是否还存在一定的障碍；

(2)重新审核合同中关于出现供应中断状况的规定条款。

5.确认和实施降低供应风险的策略。

(1)确保所有降低供应风险的策略对企业是行之有效的；

(2)选择符合企业投资策略的降低供应风险实施策略。

6.建立统一的评估标准，用于评估所有备选的降低供应风险的策略。

(1)建立统一的评估标准，评估每一个备选策略对于降低供应风险的效用；

(2)评估备选策略是否符合企业已有的标准；

(3)根据企业投资策略的需要不断调整降低供应风险的策略。

在大多情况下，企业供应环节出现严重的问题，不仅仅是因为其在关键因素方面选取单一的供应渠道，还由于对他们的供应商的运营状况缺乏必要的了解。如果能及时掌握供应商运营状况的话，企业就能对供应中断出现的可能性及其最终的影响作出及时预测，并制定出相应的防范措施。一旦供应出现中断，他们已做好了准备。

在通常情况下，如果与供应商紧密协调合作，及时发现各自存在的风险，然而采取相应的风险防范措施，供应中断是可以避免的。然而这需要较高水平的合作以及供应链各成员之间的互信，这是建立真正的弹性供应链所必须的。在这种思想的指引下，大多企业所制定的降低风险策略应包括如下内容：

(1)成立专门的供应商管理机构对所有的关键供应商进行管理；

(2)选取其他供应商作为备选供应商，在供应中断发生时确保供应正常进行；

(3)与供应商订立较为灵活的供应合同；

(4)在供应链中的关键环节制定一定的库存策略；

(5)建立起具有可视性和可控性的弹性供应链。

除这些外，对企业来说，每一个行业都有很多种卓有成效的方法可以用来应对其供应商与合作伙伴可能出现的问题。关键在于对可能出现的问题要进行事先筹划，一旦供应商出现问题，相应的措施可以保证能以最小的成本降低它对企业的影响。这是一个困难且耗时的过程，而且由于供应链的规模和复杂性不同，这个过程的困难程度和耗费时间也是不同的。一旦将供应链的弹性作为企业关键的一部分时(如需求与补给计划、运输管理、生产计划等)，企业会发现自身在预测供应链断裂发生、及时掌握相关情况进而消除其影响等方面处于有利的境地。因此，企业应尽早未雨绸缪，而不应在单一的供应合同保障或盲目的乐观下去承担供应链断裂的苦果。通过对供应风险管理项目的投入，企业可以远离类似美国2004-2005年流感季节由于供应中断所遭受的冲击。要记住，单一的供应链永远是脆弱的！

本刊编译江建能ChristopherPickett