预算中不同公司的财务担任什么角色

最大的区别就是总公司的财务总监是站在公司预算编制负责人的立场上去做，而分子公司的财务经理本身拿到是总公司压下来的一些指标。总部需要去有一个宏观的预测方法，要设置前提条件和指标，将这些前提和指标分解给分子公司。而分子公司在编制预算时必须使用这些前提和指标，必须告诉总部准备如何来完成这些指标，并且将预算变得有条理又经得起验证。

首先搞清楚5W1H

1)注意各时间节点/截止日(即需要何时提交什么数据，为此需要提前准备哪些数据)：上表是以天为单位的样表。假设要编制下一年从1月1日到12月31日的预算，于当年11月1日得到通知，工作时间非常有限，只有2个月不到的时间，为将工作计划做细，要删去休息日，递交的时间节点也必须避开节日，业务部门不可能在休息日提交计划。建议从下往上进行规划，即从截止日期向前推，样表中截止日期为12月27日，那么12月26日前完全汇总，汇总前要有几次审议会议等，通过将指标由后向前推，得出各时间节点，这不仅帮助整理思路，对于需要提交计划的部门也十分有说服力。

2)注意各工序的先后顺序：众多部门的数据提交中当数据间有先后工序时需要求前道工序预先完成。例如销售数字未出，其他部门都无法出。采购部门的数字未出，库存预算也无法出。对于平行数据，例如费用预算，可以通过时间表尽量推动各部门同时完成以节省时间。

3)提前确认领导日程，领导参与启动会议(kickoffmeeting)、审议会议等很有必要，日程须及早确认，时间表确定后再更改非常麻烦，所以尽可能制作一张详细且准确的时间任务表。预算管理是财务最重要的工作，不是销售最重要的工作。销售如果没有重视，很可能找了一个基层员工敷衍了事。这个数字又不是财务的意思，又不是销售部门的意思，而是这个员工的意思，他在拍脑袋。财务人员要狐假虎威，借总经理来开会，借总经理讲两句。总经理肯定会说预算工作很重要。这样就给了财务一个权威。让业务部门了解预算不仅是财务的工作也是他们的工作。在给出时间点之后，还需不断的跟进，包括通过纸质的通知，通过电子邮件的会议纪要，通过给到表样和模板，通过告知制作要点，通过告知该部门去年的预算编制有哪些问题，不断督促。通过这些方式提高业务部门重视程度。并时时提醒注意工作进度和截止时间。