建设企业精细化管理的三把金钥匙是什么-法师兄

建设企业精细化管理的三把金钥匙:流程控制、文档管理和全电子化财务内控一、流程控制让企业流程更加顺畅和优化流程控制是近20年来中国企业一直强调的管理内容。但是执行的效果并不理想。原因何在？1、企业经营不稳定，人员流动性大，导致熟悉流程的人员大量流失，后续人员无从着手；2、企业人力资源管理薄弱，内部培训缺失。新进员工主要依靠老员工的指导熟悉所有的工作内容，导致流程的执行存在问题；3、流程浮于纸面，对实际活动无控制作用，只是为了应付检查；4、流程变更无法持续进行。当流程因需要进行调整时，无法实现实时变更和应用。因此，要实现有效的流程控制，并覆盖全员使用，企业的流程管理需要具备以下几个特点：1）流程与操作完全吻合，不需要两次输入；2）能够根据企业需求灵活修改流程环节；3）员工不需要复杂培训即可使用；4）灵活的权限控制；5）能够实现全员参与，没有遗漏和特例；6）能够实现流程监控。二、文档管理加强企业规章制度的生命周期管控具备了流程管理的基础，也就具备了企业内控管理的基本能力。但是这并不能满足企业的全部需求。在流程管理之上，更高层次的管理是内容管理。传统的中国企业管理，信息的发布通过红头文件形式层层下发。而人员之间的交流一般通过电子邮件的方式进行。这种方式，导致如下问题：1、信息发布速度缓慢，企业越大实效性越差；2、安全性存在问题。电子邮件的安全性级别比较低，容易泄密；3、规范性要求和痕迹保留无法实现。电子邮件的格式自由无法固定，而且当通过邮件展开讨论后，结论性文字的唯一性无法得到确定，有可能被篡改而不能被及时发现等等；4、文档的分类管理和检索无法实现。繁多的文档，如果没有进行分类几乎无法追溯，如果进行分类，则工作量巨大。文档管理可以通过对工作流程的梳理，设计合理有效的组织结构和职务分工，实施岗位责任分明的标准化业务处理程序，使企业管理由目标管理转向过程管理。通过身份识别和认证、职责分离、权限授权、工作流程、记录管理等，确保企业员工、主管、部门经理直至总经理，所有人员的流程操作都可接受各级部门的监督。将管理流程的优化内化到整个日常管理中，固化到每个员工的日常工作中，通过逐步改善内部流程和员工的标准化作业能力来提升企业的管理水平。三、财务内控管理系统强化企业预算执行及成本监控企业的日常经营效果如何，一般由内部和外部指标来评价。外部指标主要包括：客户满意度、市场占有率等等。而内部评价指标多为效率指标和财务指标。之所以选取财务指标作为内部评价指标，是因为财务指标能够透过各种复杂的表象，反映出企业赖以生存的资金实力情况和健康程度。因此，如果以财务指标为结果，向前倒推执行层面的流程环节，则更有助于企业提高内控的有效性，以及与公司战略发展的相关度。针对企业内控课题，如果缺失实际意义上的财务管控手段，整个内控体系将仅仅停留在效率层面，而无法实现通过提升内控管理水平降低经营成本的目标，对企业发展的战略价值也就下降到了执行层面。财务内控管理系统，可以依据企业的组织结构和业务类型灵活配置多维度多语言的成本中心，全面满足跨区域跨国界的财务管理需求。企业可根据每个成本中心不同的业务流程，对成本中心内的预算审批、财务报销、费用管理等财务流程进行个性化的自定义配置，辅以集中式财务管控和移动办公的实现，通过流程的流转，整个财务管理从预算、报销、分析、决策等过程，都接受流转过程各级部门的监督，为企业构建一个专业的、个性的企业费用管理平台，完全贴合企业的财务内控管理需求。通过以上三把金钥匙的开启，将为企业搭建具备可扩展性的企业内控框架。企业可以沿着每一把钥匙打开的大门，逐步扩展应用范围和内容。同时，可以确保随着企业发展和业务的变化而推进的内控管理不会偏离企业的要求，始终与公司战略发展相一致，并有效地支持经营战略的推进与落实。四、加强内控企业作为一个社会组织，将随着社会和经济环境的变化而变化。仅仅在某个时点，针对企业进行一次外科手术式的内控改善，并不能确保企业在发展过程中始终保持内控改善的效果。为了能够实现真正意义上的基业常青，日本公司提出了很好的解决方案——精益管理。精益管理首先发端于制造业，目前也是在制造业应用最为广泛。企业为了内控体系的长期有效，应当遵循精益管理的原则，不断通过精益改善来提升内控能力和管控范围。当然，最核心的还是企业的人。企业的发展与改善基本发端于企业的领导者，而落实于基层员工。所以，建设持续发展的企业内控体系，既需要管理者的引导，也需要执行者的高效和忠实的执行。

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(1)管理方面：楼宇(多层、高层)管理；房屋的修缮管理；设备的维修、保养管理；车辆运行及看护管理；秩序维护管理；清洁环卫管理；绿化管理；消防...

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不需要手续费，但是需要符合条件。 2011年10月1日起实施的《市城镇最低收入家庭廉租住房保障实施细则》，申请实物配租的家庭应当同时具备下列...

交房是指买卖双方根据房屋买卖合同向买方交付房屋的活动和行为。交房包括房屋验收（面积、质量、装修等）。）和房屋所有权的转移。交房行为往往包括交钥匙；交钥匙的含义更强调标志钥匙的交付，其含义小于交付；因此，在房屋买卖合同中，更多的是交付而不是交钥匙。

转载以下资料供参考精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。1、精细化管理的4个意识细节意识；服务意识；规则意识；系统意识。2、精细化管理的2大原则立足专业；科学量化。3、精细化管理的5个实施要点基于归核化经营和区隔化市场的战略分解；以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合；立足于成本控制和绩效考核的内部市场化；满足数据化管理和管理固化的信息化；

绿化建设责任按照下列规定确定：(一)公园绿地的绿化由市和区、县市容园林行政主管部门组织建设;(二)城市道路、公路等用地范围内绿地的绿化由有关建设单位组织建设;(三)建设工程项目附属绿地的绿化由建设工程项目的建设单位组织建设;(四)铁路、河道、湖泊、水库等管理范围内绿地的绿化由有关建设单位组织建设;(五)绿道由市市容园林行政主管部门、市林业行政主管部门和区、县人民政府组织建设;(六)造林绿化由林业行政主管部门组织建设;(七)郊野公园由市林业行政主管部门和区、县人民政府组织建设;(八)村庄绿化由村民委员会组织建设。除前款规定以外，绿化建设责任不明确的，由所在区、县人民政府根据实际情况，按照有利于建设并方便管护的原则确定。