第一、工作分析(岗位分析)。
根据考核目的,对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析,从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素。
第二、工作流程分析
绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标。此外,如果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组。
第三、绩效特徵分析
可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵,按需要考核程度分档,如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估,然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
第四、理论验证
依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验证,保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。
第五、要素调查确定指标
根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进行要素调查,最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几种方法结合起来使用,使指标体系更加准确、完善、可靠。
第六、修订
为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问,徵求意见,修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善。怎样设计员工绩效考核指标?员工绩效管理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司”给他们的下属设计“绩效考核指标”。现在,谨就这件事里面的管理哲学与管理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些体会。要考核的到底是什么?管理员工绩效,就是为了提高每个人创造绩效的能力。
根据有关专家研究,员工创造绩效的能力有三种存在形态:
第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力?这种能力强到何种程度?等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。
第二种存在形态是“能力发挥态”,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身能力时,所表现出来的热情、主动性:他有这样的能力,但他肯卖力气吗?所谓“能力发挥态”,就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。
第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的能力的实际效果:你有能力,也卖力气了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩?“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”
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