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找一位极富经验的人来领导并购 并购整个过程应该由一位卓越的领导者进行领导，仅仅依靠外部的顾问是错误的。这位领导者应该非常正直，具有良好的沟通技巧，以及正确的激励机制。这对于有效组织和领导兼并工作，及时解决兼并中的各种问题，这对提高企业兼并的成功率大有益处。寻找并购目标，甄别并根据所需要的特性排序，估值并列出的问题和缺点要对初选的并购目标，根据企业自身看重的属性进行排序，并合理估值，分别列出存在的问题和缺点。 开展尽职调查 尽职调查在并购过程非常重要。最好由即将出任新购买公司的潜在总裁来执行。他应关注债务、应收账款、腐败问题、税务以及劳动合同、原所有者的竞业禁止规定，以及为并购计划准备可行方案。收购方对目标公司的尽职调查，关系到整个并购的成败。许多失败的外资收购案，都和在尽职调查中对风险的忽略有关。在并购过程中，并购双方处在信息不对称的地位。并购方承担较大的风险，彻底细致的尽职调查才能使并购方的风险降到最低程度。 创建公平交易 需要诚实和透明度，清晰的为出售者制定合理价格以及为其并购之后仍留在新公司的职员创建价值。 派入平行运作的影子团队 许多企业在处理并购的各个阶段时如同接力赛一样：从董事会到谈判团队到整合规划项目负责人再到各部门管理人员，工作棒棒相传。这种方式既拉长了并购的时间，又将新合并的企业置于市场的浮躁之中，还难以在早期解决问题—这些问题会在后期出现—从而导致进程进一步被延误，工作难度加大。最好是采取并行的方式，在可能情况下，由一个大型影子团队尽早进入并对收购对象的日常运作深入了解，每个团队成员都能与其他团队成员或企业内部人士，定期进行自如的沟通。这种处理方式需要更多资源、时间及人员的参与。但其产生的成果却值得付出这种额外的努力。或者在冗长的谈判和等候政府批准的过程中紧密观察业务。
1、在选择目标公司的原则企业并购后选择目标公司时，没有固定的标准，收购方可以根据企业的实际情况和目标公司的特点进行筛选。一般情况下，选择目标公司主要遵循以下原则：1。目标公司应适合收购方自身的发展战略；2、收购方与目标公司的相关程度与目的相关；3、符合收购方自身的管理能力和经济实力；4、收购方与目标公司具有可溶性；5、目标公司具有盈利潜力；2、确定目标公司；1、繁荣行业的繁荣企业。当整个行业邀请良好，但企业利润状况不好时，原因往往出现在企业内部，即管理问题。此时需要进一步调查研究，分析这些影响因素，找出适合收购方需求的目标公司。2、随着经济活动的复杂化，越来越多的经济专业人士参与经济形势的分析和预测，包括需求预测、蛀牙行业生产变化预测等。每年都有一些行业处于上升期，其他行业处于相对低迷期。通过对这些预测的分析和收购，可以找出近期和中期处于发展趋势的行业和这些行业有转机的企业。3、管理层不同的企业管理的关键在于管理层。高效率的管理团结是企业取得良好经营业绩的前提，但有时也会出现部分高级管理人员反对企业现行经营策略的情况。尤其是企业利润低的时候，少数管理者的意见往往是改善企业经营，大幅度提高利润的好策略。收购方可以密切关注此类企业，并进一步调查。四、行业内的滞后企业，每一个行业，都有经营状况极佳、较差的企业。如果经营状况不理想的企业在管理经验上不亚于经营好的企业，那么问题必然出现在管理上。对于收购方来说，并购滞后于企业，更换不称职的领导可能会导致利润的快速增长。
一、合并所谓合并是指两个或两个以上的公司，依照公司法规定的条件和程序，通过订立合并协议，共同组成一个公司的法律行为。具体包括吸收合并(merger)与新设合并(cosodtio)两种。二、收购收购(cqisitio)通常是指一个公司通过产权交易取得另一家公司一定程度的控制权。具体来讲，依据划分的标准不同，可以分为横向收购、纵向收购与混合收购等多种类型。三、兼并兼并，则情况比较复杂。因为在我国公司法中，并没有明确界定这一词汇，并且在实践中常常出现混用的情况。因此，对于它是不是一个法律概念的问题争议很多。在我国，兼并有时与吸收合并同义，有时又与收购相同。具体来说，目前企业兼并的主要形式包括： 1.承担债务式兼并; 2.购买式兼并; 3.吸收股份式兼并; 4.控股式兼并。四、并购并购的涵义则更为广泛。它是指涉及目标公司控股权转移的各种产权交易形式的总称。因此企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。兼并与并购两者相较，仅仅是语意表达的侧重点有所不同，前者强调行为，而后者更重结果。并且两者都是经济学词汇，而非严格意义上的法律术语。
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